Administraciones en Red

Leo en "La mirada interior", del original psicólogo Nicholas Humphrey, una explicación de cómo un ser humano corriente y agradable puede llegar a convertirse en algo tan inhumano como, por ejemplo, un marine norteamericano capaz de arrojar una bomba de mano en una cabaña vietnamita llena de niños indefensos. Leída su teoría, debo decir que es de aplicación a muchos otros envilecimientos. Los funcionarios de Forges se han forjado en esta fragua.

Una de las cualidades que nos distinguen de casi todos los demás animales es la de interrogarnos constantemente sobre los pensamientos, deseos y conductas de quienes nos rodean. Lo que llamamos empatía resulta del ejercicio de nuestra imaginación cuando se pone en el lugar del otro. Pues bien, la conversión de un civil servant en devil servant consiste en cortocircuitar nuestra capacidad de imaginación empática. Hay cuatro puntos donde se puede producir el corte.

En los comentarios al post sobre “Evaluación del desempeño en las administraciones públicas”, después de enzarzarme con Alorza en un amistoso debate sobre la conveniencia o la inconveniencia de evaluar el desempeño de los funcionarios, cometí el error de escribir lo siguiente: “En el fondo, no creo que discrepemos demasiado tampoco en esta cuestión, a pesar de la "pluralidad" del blog”.

Craso error. Es peligroso darle estas oportunidades a Alorza porque las pilla al vuelo. Su respuesta no pudo ser más “inocente”: “Hay una forma sencilla de saber si discrepamos o no: propón un sistema de evaluar el desempeño. Basta con que señales algunos de los indicadores que emplearías, cómo los medirías, quién mediría y qué consecuencias acarrearía la medición”.

¡Ahí es nada! Por menos que esto alguna multinacional de la consultoría (y no miro a nadie) te levanta una pasta. ¿Qué no?. Pero los vascos somos gente de retos. Y así nos va, unos subiendo ocho miles, otros dando la vuelta al mundo, los más cachas (y las más cachas) machacándose en los triatlones, … Sólo por citar las actividades más inocuas. Ya se sabe, si quieres que un vasco haga algo, basta con que le digas: “a que no…”.

Y aquí me veo, afrontando un reto en el que me he metido yo solito (picando el anzuelo de Alorza) cuando le contesté: “Dame tiempo, compañero. Lo haré. No sé lo que saldrá, porque realmente no es mi tema, pero lo intentaré”.

Esta semana se ha hablado de la evaluación del desempeño en la Administración pública. El motivo ha sido la presentación del ministro de las Administraciones Públicas, Jordi Sevilla, de una encuesta del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), según la cual el 90% de los funcionarios apoya que las retribuciones vayan ligadas al rendimiento de su trabajo.

El actual borrador del Estatuto Básico de la Función Pública prevé que: “Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados”, y en la estructura de las retribuciones complementarias de los funcionarios se tendrá en cuenta, entre otros factores: “El grado de interés, iniciativa o esfuerzo aplicado al desempeño del puesto de trabajo o el rendimiento o resultados obtenidos en el mismo”.

No es la primera vez que hablamos del Estatuto Básico de la Función Pública en este blog. Lo hacemos ahora en respuesta a David Bartolomé que nos ha dedicado recientemente un post en su blog. Camaradería bloguera ;-).

Hoy he asistido al curso sobre archivo electrónico que reseñaba el otro día. Intuía que el archivo electrónico era una pieza clave de la administración electrónica y en este curso he tenido ocasión de corroborarlo.

El curso ha sido organizado por el IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública) e impartido por Jordi Serra, Responsable de gestió documental i arxiu del Departament d'Universitats, Recerca i Societat de la Informació de la Generalitat de Catalunya y Profesor de la Facultat de Biblioteconomia i Documentació de la Universitat de Barcelona.

El curso me ha parecido muy interesante, pero de una brevedad telegráfica. Ha sido una pena no haber tenido más tiempo para aprovechar mejor la caudalosa fuente de conocimientos que es Jordi Serra. Por cierto, en su página personal publica un buen número de artículos y trabajos relacionados con la gestión documental.

A continuación resumo mis conclusiones personales post-curso. No entro en aspectos técnicos de archivística, porque ni es mi materia, ni pretendo “fusilar” el curso. Me interesa, más bien, un enfoque del archivo electrónico desde la perspectiva de lo que puede aportar a la gestión de la información y a la Administración electrónica en general.

Durante esta semana los medios de comunicación se han hecho amplio eco del Anteproyecto de Ley del Estatuto de la Función Pública, con motivo de su presentación por Jordi Sevilla ante el Congreso de los Diputados.

Es curioso que mientras la nota de prensa del Ministerio dice que “el texto persigue que los empleados públicos sean mejores profesionales, cuenten con condiciones laborales más atractivas y disfruten de mayor independencia respecto a los partidos políticos”, la mayoría de los titulares de la prensa vienen a transmitir la idea de que “se les ha acabado el chollo a los funcionarios”.

Esta interpretación responde, sin duda, a un pensamiento popular bastante generalizado sobre la escasa productividad de los funcionarios públicos, que podríamos sintetizar en este meme: “los funcionarios no le pegan un palo al agua”.

Desde luego, si los funcionarios trabajan más o menos no es por un síndrome patológico asociado al ejercicio de la función pública, ni tampoco por el mero hecho de que “como tienen el empleo asegurado, ¿para qué van a trabajar?”.

Que nadie se llame a engaño, el desempeño laboral de los funcionarios no va a depender sustancialmente de reformas legislativas. Y me explico.

Después de los dos posts anteriores, “No hay management sin managers” y “Claves para la institucionalización de la dirección pública”, terminamos con éste el resumen del artículo de Francisco Longo sobre la institucionalización de la función directiva en las Administraciones públicas.

En este post se reflexiona sobre los retos y dificultades del proceso de cambio necesario para la institucionalización de la función directiva pública.

¿Por dónde empezar? ¿Cuáles son el itinerario, el mapa, los compañeros de viaje y los vehículos que conducen a un escenario de institucionalización de la dirección pública? ¿De qué variables depende que los esfuerzos reformadores de las administraciones sirvan para arraigar y consolidar modelos de gerencia profesional en los sistemas públicos?

En opinión de Francisco Longo, no existe una respuesta genérica a estas preguntas. No hay un único camino posible. Por otra parte, las estrategias de cambio más acertadas serán las que se basen en el conocimiento más próximo posible de la realidad. Las circunstancias concurrentes en cada contexto institucional pueden imponer significativas diferencias de enfoque.

Dicho esto, parece evidente que la intervención decidida y en paralelo sobre las cuatro áreas mencionadas en el post anterior constituiría -de ser factible- la opción más contundente, ya que cada una de las líneas de intervención que hemos citado retroalimenta las demás, y es estimulada al mismo tiempo por ellas.

El problema es que tales enfoques sistémicos sólo están al alcance de empeños reformadores globales dotados a la vez de una clara visión y voluntad de cambio, y de un consistente poder político. No siempre es el caso. Sin pretensión de generalizar, puede decirse que el desarrollo de directivos, asumido como prioridad de intervención en un número creciente de casos en nuestro entorno próximo, está desempeñando un importante papel dinamizador.

Continúo en este post el resumen del artículo de Francisco Longo sobre la institucionalización de la función directiva en las Administraciones públicas, iniciado ayer bajo el título “No hay management sin managers”.

En este post se analizan las áreas de intervención para la institucionalización de la dirección pública. Es decir, se pretende dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué reformas, o simplemente qué líneas de intervención sobre la realidad, son necesarias para alcanzar un grado de desarrollo de la dirección pública que permita hablar de “institucionalización” de ésta?

Cabe destacar la importancia concedida por este autor al desarrollo de la capacidad directiva, orientada al logro de una masa crítica de directivos competentes, como factor dinamizador de los cambios estructurales y normativos necesarios.

Así mismo, me parece interesante subrayar su convicción de que la existencia de una administración profesional -de la que la dirección pública es una parte inseparable- constituye una seña de identidad de las democracias avanzadas.

Empezaba este mes de marzo escribiendo sobre los directivos públicos y vuelvo sobre el tema ahora que el mes termina. ¿El motivo? Un artículo de Francisco Longo en el que se realiza una brillante reflexión acerca de la dirección pública profesional.

El artículo, disponible en la web de la Comunidad Virtual de Gobernabilidad, se estructura en los siguientes apartados:

• rasgos básicos de un modelo de ejercicio de la dirección pública


• elementos configuradores de un marco institucional de dirección pública


• contenido, alcance y ámbito de las reformas necesarias para construir dicho marco


• variables que pueden influir sobre la producción de las reformas: principales desafíos y dificultades

Trataré de resumir en este post los dos primeros apartados, aplazando los siguientes a otro post que publicaré próximamente. Creo que el calado y la densidad del artículo de Francisco Longo hacen difícil que pueda ser resumido en el breve espacio de un único post.

Aun así, este post resulta un poco largo para lo que suele ser el formato habitual de este medio, pero os aseguro que el esfuerzo merece la pena.