Administraciones en red

Efectivamente, Peter Senge comienza poniendo en entredicho las ideas tan en boga de que “no se producirán cambios significativos a menos que los impulse la alta dirección”. Por el contrario, afirma que “se producirán pocos cambios significativos si la iniciativa viene de la alta dirección” (sic). ¡Qué alivio que sea él quién lo diga!

El autor resume así su idea: “Estamos llegando a creer que los líderes son aquellas personas que “caminan por delante”, personas que están auténticamente comprometidas a introducir profundos cambios en ellas mismas y en sus organizaciones. Lideran mediante el desarrollo de nuevas habilidades, competencias y conocimientos, y provienen de muchos puntos de la organización”.

¿A qué me suena esto? Algo parecido había dicho Alberto con gracia, inspiración y rigor: “El líder no puede ser la pila Duracel de la organización, la fuente de energía de los equipos de trabajo. Antes bien, su papel sólo tendrá sentido en la medida en que facilite y conecte. Aún más, el rol de líder no tiene por qué asignarse a personas concretas, sino que puede emerger «disperso por toda la organización como comportamiento organizativo”. You can be heroes, just for one day”.

Peter Senge identifica tres tipos básicos de líderes en la construcción de las organizaciones que aprenden:

• Líderes de línea local (local line leaders), que pueden llevar a cabo significativos experimentos en la organización para verificar si las nuevas competencias de aprendizaje llevan a unos mejores resultados económicos. Su importante conocimiento y su experiencia práctica les otorgan una credibilidad única. Suelen convertirse en profesores. Facilitar el aprendizaje de otros se convierte en una manera muy eficaz de que los líderes de línea sigan profundizando continuamente en su conocimiento y sus competencias.
• Líderes ejecutivos (executive leaders), que proporcionan apoyo a los líderes de línea, desarrollan infraestructuras de aprendizaje y lideran mediante el ejemplo en el proceso gradual de desarrollo de las normas y los comportamientos de una cultura de aprendizaje. Ayudan a los líderes de línea local a madurar, a comprender complejas contracorrientes políticas y a comunicar sus ideas y sus logros a aquellos que no han participado.
• Creadores de redes internas o constructores de comunidades (internal networkers or community builders), los “portadores de la semilla” de la nueva cultura, que pueden circular libremente por la organización para encontrar a aquéllos que estén predispuestos a realizar el cambio, ayudar en experimentos dentro de la organización y contribuir a la difusión de las nuevas enseñanzas. La única autoridad que poseen los creadores de redes internas proviene de la fuerza de sus convicciones y de la claridad de sus ideas. Ésta, constatamos una y otra vez, es la única autoridad legítima cuando deben realizarse grandes cambios, independientemente del puesto que se ocupe en la organización.

Por tanto, en esta ponencia Peter Senge aboga por un liderazgo distribuido.

Hablando de liderazgo, nuestro amigo Julen Iturbe va más allá en su post “Idea radical: fuera líderes”: “Cada vez más pienso que las organizaciones sin líderes son el futuro. Porque habrán demostrado que: o ves a cada persona como líder de su vida o, simplemente, no ves líderes, ves personas dignas. Esta es la esencia que veo en la filosofía «de igual a igual»«. Una idea radical digna de ser tenida muy en cuenta, como todas las ideas radicales de Julen.

Peter Senge, por su parte, se conforma con la siguiente reflexión para cerrar la ponencia: “Creo que los desafíos del cambio sistémico donde la jerarquía es inadecuada nos llevarán a nuevas perspectivas del liderazgo basadas en nuevos principios. Estos desafíos no pueden ser afrontados por líderes heroicos aislados. Requieren una combinación única de personas diferentes, en cargos diferentes, que lideren de maneras diferentes”.

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