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El cambio no se gestiona, se sueña
El gran Drucker, en uno de sus aforismos de gurú, dijo que “el cambio no se gestiona, se lidera”. El propio autor se desdice un tanto cuando afirma que “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”. Esta visto que los gurús tienen frases para todo.
Por lo tanto, no está tan claro que el cambio se pueda liderar, en el sentido en que solemos entender la palabra liderar. Se puede acompañar, documentar, facilitar, alimentar. Se pueden abrir puertas por si quiere usarlas y limpiar estancias para que las encuentre más acogedoras. O, más frecuentemente, se puede usar un enfoque paradójico, oponiendo una resistencia que deseen vencer, como cuando se le dice a alguien “apuesto a que no eres capaz de hacer esto”.
Simplificación administrativa: retorno al futuro
El 24 de febrero, la mañana previa a la elección de la Reina del Carnaval, tuve la oportunidad de impartir una conferencia en Las Palmas de Gran Canaria ante una representación de los Gobiernos de Canarias, Azores, Madeira, Cabo Verde, Mauritania y Senegal, en el marco del proyecto Simplimac.
Ya habréis intuido que la materia a abordar era una de las clásicas en la Administración pública: la simplificación. Piedra de toque de todas las reformas hace un tiempo, se ha visto un tanto obscurecida con la llegada de paradigmas más potentes como la calidad, la modernización, la Administración electrónica o la innovación pública. Sin embargo, parece que reverdece con la puesta en marcha de la Ley 39/2015.
En todo caso, simplificar sigue siendo uno de los retos eternamente pendientes. Antes, en un entorno de papel y, ahora, en otro que quiere convertirse en digital. Simplificar para ganar en eficiencia, en eficacia, en inteligibilidad de la administración. Un eslogan: nunca digitalizar sin antes simplificar.
Pablo Javier Hernández Bolaños, Director General de Modernización y Calidad de los Servicios, nos recordó que la simplificación ya no puede referirse exclusivamente a la simplificación de procedimientos o a la reducción de cargas administrativas: la propia Administración, como institución, y su cultura deben redefinirse a la luz de unos servicios radicalmente orientados a sus destinatarios.
Por mi parte, traté de actualizar este venerable concepto a la luz de los debates más actuales, para lo cual me serví de la pizarra de Marcelo Bielsa (no sé si usaba pizarra, pero me apetecía nombrar a este sabio), en la que coloqué jugadores estratégicamente repartidos por la cancha para ganar el partido.
Participación y tecnología: agitadas, pero no revueltas
Cuando me piden que predique sobre participación ciudadana y tecnología, suelo advertir: «os voy a defraudar». Y es que no hay plataformas mágicas que cuadren el círculo de la participación, no existe software que solucione la crisis del engagement y no hay sistema de voto que sirva para mucho. Mucho ojito con dejar la participación en manos de informáticos. Yo, por eso, me resisto a nombrar marcas de software y cachazudamente vuelvo al qué, el para qué y el quiénes.
En un taller que he impartido recientemente, dentro del programa Herritarrekin, he comenzado por jugar con las cuatro palabras: nueva, tecnología, participación, ciudadana, que permiten casi cualquier emparejamiento, desde la «nueva ciudadanía», hasta la «tecnología de la participación», para así desparejar términos demasiado oídos. Os dejo por aquí la presentación.
He tenido la fortuna de que, casi a la vez, Nacho Criado me haya pedido que responda a preguntas similares, en el marco de una investigación sobre participación ciudadana 2.0. A continuación os ofrezco mis respuestas, por si sirven para el debate.
Por cierto, veréis que en algún caso he tenido que manifestar mi desconocimiento. Disculpad y ayudadme a saber más, por favor.
Lean Public Management: una propuesta de adaptación
Mi anterior artículo sobre principios Lean aplicados a los servicios públicos ha suscitado un estupendo debate en la red NovaGob. Algunos de los intervinientes defienden que no es posible aplicar «Lean» a la Administración pública, porque no se mueve en un contexto de competencia empresarial. Bien, esa no es la única diferencia entre lo privado y lo público, por eso es tan importante adaptar los modelos y herramientas a lo público. La pista para hacerlo bien suele ser entender el concepto de valor público, donde la equidad suple a la competencia.
En este artículo voy a formular mi propia propuesta de adaptación de los principios Lean a la reforma de la Administración pública. Advierto que aquí hablo de «Lean Management», esto es, de principios «Lean» en la gestión, no de «Lean Production» o «Lean Services». Por lo tanto, se trata de eliminar todo lo que no añade valor en la gestión pública.
Lean Management aplicado a los servicios públicos
De entre las decenas de conceptos ligados al management, el concepto «lean» es uno de mis favoritos. A diferencia de otros enfoques más «totales» o «excelentes», pone el acento en ir reduciendo los focos de ineficiencia, tomando siempre como criterio el valor entregado al usuario. Pocas veces lo he visto unido al management público, pese a que es un enfoque que puede enriquecer, y mucho, la gestión pública. La idea central es preservar el valor con menos trabajo.
Advertencia: los principios «lean» aplicados a la gestión pública no tienen nada que ver con los enfoques neoliberales de «lean Government», que se podrían resumir en «cuanta menos Administración pública, mejor». Nada que ver.
Del “Lean Manufacturing” a los “Lean Services”
El término “Lean” no tiene una traducción fácil al castellano. Originalmente, se refiere a la carne libre de grasa, lo que en español llamamos “magro”. Por extensión, es también “esbelta, delgada, flaca”, pero estos adjetivos van a despistarnos, ya que sugieren modelos de belleza del siglo XXI. Una mejor traducción sería “austero/a”, que es un adjetivo que comienza a tomar un valor positivo con Pepe Múgica en estos tiempos de dificultades económicas. Además, es un término que enlaza con uno de los valores que debe incorporar la administración.
Modelo de innovación pública: la ruta del intraemprendizaje
En mi último post os comprometía a ayudarme en la elaboración de un modelo de innovación pública centrado en las personas y orientado al cambio. En este post vamos a reformular el esquema y a profundizar en el primer nivel del modelo.
Nuestro esquema se construye actualmente a partir de dos ejes:
EJE X: El camino de la innovación: actitud – conocimiento – innovación
- Elemento finalista («lo que de verdad importa») = valor público
- Elemento conductor («mantra a recitar») = apertura
La innovación se contempla como el momento de la verdad de un ciclo de movilización social y creación de conocimiento compartido que eventualmente llega a generar bienes de interés común; esto es, valor público.
El valor público es el faro que debe guiar toda innovación. Los esfuerzos de la Administración deben dirigirse a producir impactos positivos (outcomes) en los beneficiarios de la acción pública. Todo otro objetivo sería secundario.
La apertura sería el nuevo valor cultural a incorporar. Abrir para transparentar, abrir para compartir, abrir para simplificar. La apertura es un requisito para generar conocimiento y confianza mutua.
Un modelo de innovación pública centrado en las personas
En mi actual reencarnación como profesional in(ter)dependiente a lomos de la plataforma alorza.net, estoy recibiendo un buen número de requerimientos para organizar y poner en práctica esto que llamamos «innovación pública«. Voy a utilizar este blog para ir dibujando un modelo conceptual donde representar el dominio de la innovación pública. Aunque esta sea un fenómeno multidimensional, me parece importante concentrar la mirada en un hilo conductor -o unos pocos- que enhebre los esfuerzos. Ese hilo conductor nunca será la tecnología -la tecnología nos dará cómos, pero no porqués, ni para qués– sino más bien un trenzado social y cultural formado por estos elementos:
ELEMENTOS FINALISTAS = «lo que de verdad importa»
- Las personas. Siempre se dice que las personas son lo más importante, pero rara vez se cumple. En este modelo, sí.
- Valor público. Innovación que genere progreso, bienestar, bienes comunes.
VALORES CONDUCTORES = «el mantra que hay que recitar»
- Apertura. Abrir para transparentar, abrir para compartir, abrir para simplificar.
- Colaboración. Aprovechar la inteligencia y el trabajo en red con personas de dentro y fuera.
Por lo tanto, el resto de variables del modelo de innovación pública se pondrán al servicio de estos cuatro elementos centrales.
Estoy trabajando un primer esquema a partir de dos ejes: Leer más…
Proyectos ágiles para la innovación pública
Mi segundo artículo para el blog de esPublico trata sobre un elemento de gestión aún poco frecuente en nuestras Administraciones: la introducción del agilismo, en los proyectos de innovación e incluso como modelo más general de gestión.
En él, además de plantear la ventajas del enfoque agile, me hago eco de las buenas prácticas del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz en ese sentido y también de los pinitos que hicimos algunos en el Gobierno Vasco, que fueron incluso materia de debate en el Parlamento Vasco.
Los procesos de innovación, como los platos de la cocina moderna, precisan de tiempos de cocción cortos. Precisan, además, de sistemas de colaboración masiva, especialmente entre el equipo de desarrollo y el cliente del proyecto. Scrum, y el resto de metodologías ágiles, son la respuesta más adecuada.
Aprovecho para recomendar, también aquí, el libro de Angel Medinilla, “Agile Management”. Inspirador para cualquier directivo/a público, jefe de proyectos o, simplemente, persona con inquietud.
>> Acceso al artículo <<
Tasa de conversión como medida de éxito de la eAdministración
Tomado de: http://www.territoriocreativo.es/
En los años 90 tuve la ocasión de familiarizarme con los principios del marketing de servicios y de aplicarlos en el ámbito público. Esta fue una revolución callada, que consiguió importantes transformaciones en la prestación de algunos servicios públicos -especialmente, en la Sanidad- y que trajo nuevos conceptos, en su mayoría sensatos y aplicables. Pese a su demostrada utilidad, la etiqueta ya no está de moda, aunque los conceptos perviven. Os confesaré, por cierto, que tengo la secreta ambición de convertirme en consultor en marketing de servicios, recuperando estas técnicas en escenarios de la segunda década del siglo XXI.
La Administración electrónica, una vez despojada de sus ambiciones de cambio organizativo y enriquecimiento democrático, consiste, sobre todo, en proporcionar servicios de manera online. Desde un punto de vista de marketing de servicios, estamos hablando de «sistemas de autoservicio». Es un equivalente a lo que han hecho la mayoría de los surtidores de gasolina, desde que se les ocurrió invertir en guantes de polietileno para que cada usuario se sirva su propio combustible.
Las reglas del autoservicio son muy estrictas, como saben bien las entidades bancarias desde que instalaron los cajeros automáticos. A la menor ambigüedad, al menor contratiempo, a la aparición de la mínima sensación de inseguridad, todo el proceso se cancela y se vuelve a hacer cola en la ventanilla. Cuando llevamos este fenómeno a los servicios online, los criterios son, si acaso, aun más estrictos.
Promesas incumplidas de la eAdministración
Acabo de estrenarme como colaborador en el blog de esPublico -administracionpublica.com. Me siento orgulloso de formar parte de la prestigiosa ganadería de blogueros bravos de esPublico, donde comparto espacio con algunos héroes de la blogosfera pública como Guillermo Yáñez o Borja Colón de Carvajal. También con otras prestigiosas personas, de las que espero aprender mucho.
Comienzo con un artículo sobre las promesas incumplidas de la Administración electrónica. Este artículo viene a ser una versión redactada y mejor razonada de las provocaciones que introduje en la presentación «e-Administración: análisis post mortem«.
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