Primeras conclusiones sobre gestión de calidad
Lo primero, os agradezco las aportaciones. Eran muchas preguntas y la mayoría habéis contestado a todas ellas. La verdad es que me habría conformado con que cada cual hubiera contestado a las que más le motivasen o tuviera más claras, pero la blogosfera es así de generosa. Una vez más, habéis superado mis expectativas. Muchísimas gracias.
De las respuestas recibidas se pueden extraer unas primeras conclusiones con respecto a la mayoría de las cuestiones planteadas. Es lo que voy a intentar hacer en este post. Por supuesto, sería perfecto «tunear» estas conclusiones con vuestros comentarios.
Pero antes quiero dejar abierto el hilo del debate, porque todavía hay mucha tela que cortar. Me ha quedado claro que sería bueno establecer una política corporativa de gestión de calidad que, como mínimo, diera visibilidad a las iniciativas existentes, contribuyera a mejorar las condiciones para su desarrollo y otorgara un reconocimiento «organizativo» al trabajo bien hecho.
Sin embargo, la pregunta que ha obtenido una menor respuesta ha sido: ¿Qué debe aportar una política corporativa de calidad para que sea útil a las iniciativas existentes y para que motive la puesta en marcha de iniciativas nuevas?
Esta pregunta es el hilo del que me gustaría seguir tirando.
- ¿Conviene implantar una política corporativa de calidad o es mejor que la gestión de calidad se desarrolle de forma espontánea mediante iniciativas particulares y autoorganizadas?
Por supuesto, se valoran positivamente las iniciativas autoorganizadas que surgen de la automotivación de las personas y del deseo de hacer bien las cosas y de mejorar. Incluso, hay quien se conforma con que las políticas corporativas no vengan a desbaratar o entorpecer las iniciativas espontáneas.
Pero, en general, se reconoce que lo ideal es la existencia de una política corporativa que facilite las condiciones para que las iniciativas de gestión de calidad puedan surgir y desarrollarse de manera adecuada.
- ¿Qué debe aportar una política corporativa de calidad para que sea útil a las iniciativas existentes y para que motive la puesta en marcha de iniciativas nuevas?
Como he señalado antes, tal vez ésta haya sido la cuestión que menos se ha desarrollado en las respuestas al post anterior. Y, por otra parte, esta es la pregunta del millón. Por eso me gustaría seguir tirando de este hilo.
Lo que ha quedado claro es que la política corporativa de calidad no puede pretender imponer desde arriba unas determinadas formas de hacer, sino que debe orientarse, más bien, a apoyar las iniciativas existentes y a crear las condiciones que faciliten la generación de otras nuevas.
Espero que entre todos podamos profundizar en la respuesta a esta pregunta, identificando qué se debería hacer y cómo habría que hacerlo.
- ¿Merece la pena implantar un sistema de gestión de calidad «completo» o es preferible centrarse en los procesos críticos de la organización?
Ha quedado claro que hay que empezar poco a poco, poniendo en marcha cosas sencillas que aporten valor y faciliten la vida, de forma que estas experiencias iniciales sirvan de estímulo para avanzar en la senda de la calidad. Si se llega a implantar un sistema «completo» de gestión de calidad, que sea porque los pasos que se hayan ido dando nos hayan llevado hasta allí de una manera natural, pero no porque se haya impuesto de una manera forzada, ya que en este caso difícilmente el sistema será asimilado por las personas de la organización y terminará abandonándose.
- ¿Cuáles serían las condiciones de éxito para la implantación de un sistema de gestión de calidad que sea útil para la gestión y sea asumido por las personas de la organización?
Se han apuntado las siguientes recomendaciones:
- Implicación de los líderes desde el primer momento, y no sólo dejando hacer sino haciendo: asumiendo planificaciones, asegurando la disponibilidad de personas-tiempo-dinero, favoreciendo el conocimiento profundo de experiencias similares (no inventemos otra vez la rueda…), encabezando las diferentes experiencias (formación, grupos de trabajo…)
- Transparencia & comunicación: Desde un principio saber qué comunicar, cómo, cuándo y a quién… y sé por experiencia propia que no es nada fácil
- Libertad a las personas para que optimicen el proceso: Calidad aplicada al puesto de trabajo
- No buscar en la implantación de un sistema de gestión de calidad la solución de todos los problemas: si la organización tiene un problema de estructura, debe solucionarlo analizando y adecuando la estructura, no buscar salidas en falso…
Estaría bien que completáramos esta lista. ¿Podría salir de aquí, tal vez, un decálogo de condiciones de éxito para la implantación de un sistema de calidad en la Administración pública?
- ¿Conviene contar con asesoramiento y colaboración externa para la implantación del sistema? Y en ese caso, ¿no existe el riesgo de seguir dependiendo del «externo» sine die? ¿Cómo se consigue la trasferencia y asimilación del sistema para poder prescindir del soporte externo?
El asesoramiento externo viene bien, pero hay que evitar los consultores que vienen a vender una metodología prefabricada sin hacer el esfuerzo de entender y adaptarse a las necesidades de cada organización. Aunque no se ha citado, parece que las respuestas están pensando en la idoneidad de la consultoría artesana ;-).
Para que haya transferencia y asimilación del sistema, las personas de la organización deben participar activamente en el proceso de implantación y, muy importante, es necesario que cuenten con la disponibilidad de tiempo necesaria para poderse hacer cargo del sistema. Incluso, dependiendo del tamaño del organismo, puede ser conveniente contar con personas especializadas en la gestión de calidad.
- Puestos a implantar un sistema de gestión, ¿hay alternativas «solventes» al EFQM? ¿O los distintos sistemas responden a diferentes etapas en la senda de la calidad?
El modelo EFQM es una buena referencia a la hora de inspirarse, pero la gestión de calidad no pasa necesariamente por implantar éste u otro modelo. EFQM puede ser un punto de llegada después de que vayamos gestionando los distintos aspectos de la calidad.
Además, aplicar EFQM puede permitir compararnos con otras organizaciones y, en el caso de Euskadi, podemos aprovechar los servicios de la Fundación Euskalit para aprender y contrastar el sistema implantado.
- El desarrollo de la Administración electrónica, con la simplificación de los procedimientos administrativos, ¿puede ser una alternativa a la gestión de calidad? O por el contrario, ¿ambos sistemas se complementan bien?
Ha quedado claro que Administración electrónica y gestión de calidad no son actuaciones alternativas, sino complementarias. La implantación de la Administración electrónica, si se hace bien, obliga a identificar y rediseñar los procesos, lo que puede ser un buen primer paso para iniciarse en la gestión de calidad.
Por ejemplo, la puesta en marcha de un servicio telemático o multicanal puede ser una magnífica oportunidad para publicar una carta de servicios, establecer un sistema de gestión de quejas y sugerencias o crear grupos de mejora para el seguimiento y la evolución del servicio implantado.
- ¿Tiene sentido la evaluación externa y la certificación del sistema de calidad en las organizaciones públicas? ¿O es preferible implantar el sistema para consumo propio, con el único objetivo de que sea útil para la gestión?
Tal vez algún día convenga someter a evaluación externa el sistema de calidad, pero, desde luego, no es por donde hay que empezar.
Tampoco la certificación externa del sistema se considera una prioridad en las administraciones públicas.
La evaluación externa y la certificación se deberían abordar, únicamente, cuando el sistema haya alcanzado un nivel suficiente de madurez.
También se ha propuesto la posibilidad de hacer evaluaciones entre iguales, es decir, entre los gestores de calidad de diferentes órganos administrativos o de diferentes administraciones. Me parece una buena idea para compartir conocimientos y experiencias, una forma de polinización cruzada.
En cualquier caso, lo importante es que el sistema sea útil para la gestión.
- ¿Se puede implantar la gestión de calidad «por decreto»? O dicho de otra forma, ¿ayuda contar con un soporte normativo para implantar una política corporativa de calidad?
Contar con el respaldo de una norma puede ayudar, pero hay que tener cuidado. El decreto debería facilitar, más que imponer. Y debería elaborarse con la participación y el consenso de quienes están llamados a ponerlo en práctica.
Un aspecto importante a regular es el marco de responsabilidades y la organización para el funcionamiento del sistema. La aplicación de una norma de este tipo debe prever acciones de comunicación y formación, para promover el cambio cultural necesario.
- Y los premios, ¿realmente importan?
De nuevo, no se trata de una cuestión prioritaria, pero sí se considera conveniente establecer un sistema de reconocimiento.
No hay que embarcarse en una iniciativa de calidad con el objetivo principal del premio, pero siempre se agradece el reconocimiento del trabajo bien hecho.
Deja una respuesta
Licencia abierta
Administraciones en red by @alorza & @balapiaka is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported License
Últimos comentarios
Alorza.net Work in Progress, S.L.
Administraciones en red 
Parece ser que la política corporativa de gestión de calidad es el foco de atención. Y qué debe aportar la pregunta del millón.
Espero que mis reflexiones te puedan servir de algo, no soy ningún experto, pero si he sufrifo y gozado un par de implantaciones en los distintos servicios por los que he pasado.
¿Conviene implantar una política corporativa de calidad o es mejor que la gestión de calidad se desarrolle de forma espontánea mediante iniciativas particulares y autoorganizadas?
En la administración las iniciativas no surgen espontáneamente. La política corporativa no puede imponerse desde arriba, pero sí debería sugerirse y por lo menos imponer unos mínimos, alguien debe coger las riendas, sino aquí nadie liderará.
¿Qué debe aportar una política corporativa de calidad para que sea útil a las iniciativas existentes y para que motive la puesta en marcha de iniciativas nuevas?
Normalmente deberían ser objetivos del tipo “facilitar”, “impulsar”,”mejorar”….como tu bien has dicho “que facilite las condiciones para que las iniciativas de gestión de calidad puedan surgir y desarrollarse de manera adecuada”.
¿Qué se debería hacer y como hacerlo?
Un buen inicio como indica Alorza son las cartas de servicio. Y un buen plan de formación para los trabajadores, que sirva de caldo de cultivo para la formación de grupos de trabajo, encargados de las cartas de servicio de las distintas unidades, y digo unidades, no servicios.
¿Merece la pena implantar un sistema de gestión de calidad «completo» o es preferible centrarse en los procesos críticos de la organización?
La respuesta que aportan estas primeras conclusiones me parece de lo más lúcido que he leído en mucho tiempo y no tocaría ni una coma.
¿Cuáles serían las condiciones de éxito para la implantación de un sistema de gestión de calidad que sea útil para la gestión y sea asumido por las personas de la organización?
Son muchas las condiciones de éxito, entre ellas las nombradas, hecho en falta la formación. Sobre todo formación como modo de captar personas y unidades interesadas en llevar a cabo cualquier sistema de mejora a pequeña escala en su unidad o departamento, de modo que sea el inicio de esa gota de aceite, que intentaremos extender al resto de la organización. De todas formas me apunto a la elaboración de ese “decálogo”.
¿Conviene contar con asesoramiento y colaboración externa para la implantación del sistema? Y en ese caso, ¿no existe el riesgo de seguir dependiendo del «externo» sine die? ¿Cómo se consigue la trasferencia y asimilación del sistema para poder prescindir del soporte externo?
El consultor debe ser un colaborador, un participante, no debe ser el que implante nada, sino los trabajadores. Pero la calidad debe encontrarse entre las funciones de algún puesto de trabajo. Debe haber un responsable, al menos una persona especializada, que será la encargada de gestionar la transferencia junto con el consultor.
Puestos a implantar un sistema de gestión, ¿hay alternativas «solventes» al EFQM? ¿O los distintos sistemas responden a diferentes etapas en la senda de la calidad?
La calidad en los servicios no sabe de siglas, o por lo menos no debería de saber. A veces a través de ellas parece que intentamos satisfacer las necesidades de la administración y eso es un error, son las necesidades de los ciudadanos las que hay que satisfacer. Además las administraciones no deberían competir entre sí, ni con otras organizaciones. En este caso las comparaciones no son buenas. Evalúate con tus propios parámetros.
El desarrollo de la Administración electrónica, con la simplificación de los procedimientos administrativos, ¿puede ser una alternativa a la gestión de calidad? O por el contrario, ¿ambos sistemas se complementan bien?
La simplificación es una cosa y la gestión de calidad es otra. Está claro que la simplificación ayuda a dar un mejor servicio, en teoría más rápido y ágil. Pero sí veo interesantísimo lo de crear grupos de mejora para el seguimiento y la evolución del servicio implantado, es una idea que me apunto para intentar aplicar.
¿Tiene sentido la evaluación externa y la certificación del sistema de calidad en las organizaciones públicas? ¿O es preferible implantar el sistema para consumo propio, con el único objetivo de que sea útil para la gestión?
Lo único positivo es que nos evalúe alguien no interno, más imparcial. Sigo pensado que las certificaciones son útiles en un campo competitivo como el empresarial, no en la administración. Desde luego otra cosa es la evaluación, y enlazando con la última pregunta sobre los premios, alguien debe evaluar para premiar.
¿Se puede implantar la gestión de calidad «por decreto»? O dicho de otra forma, ¿ayuda contar con un soporte normativo para implantar una política corporativa de calidad?
El marco de responsabilidades es lo que yo veo más importante: disponer de medios humanos, de tiempo. Hay que liberar a alguien, conseguir presupuesto para formación, materiales, quizá retribuciones.
Y los premios, ¿realmente importan?
A veces los premios suscitan envidias y pueden tirarnos el trabajo a pique. Los premios no tienen sentido si la propia organización premia a una parte de ella, además de ser como si se premiara a sí misma, puede ser mas nocivo que beneficioso, por las connotaciones de las administraciones públicas.
Bueno lo dicho son solo ideas.
Parce que esta semana de Puente está dando muchos frutos.
Por ahondar un poco mas en el concepto mancha de aceite a la que hace alusión ocortes. Debeis localizar a vuestros complices dentro de las diferentes viceconsejerias y direcciones. buscar gente con actitud de Pioneros (que ya mencionaba Pedro) con inquietud y ganas de experimentar y hacer las cosas bien. A la vez debereis desarrollar el entorno (politico) para que estas iniciativas sean entendidas y promovidas.
Conseguir equipos de mejora de procesos a los que se le fijen objetivos reales y ambiciosos en la mejora y transformación de vuestra organización. Que mejoren sus procesos criticos y la relación con el usuario y otras areas/administraciónes.
Con respeto a la ayuda, estoy de acuerdo (aunque sea tirar piedras contra mi tejado) que la mejora forma es abordarlo con gente de dentro, pero esto no suele ser posible al 100% y menos al principio, por lo que ineludiblemente deberis contar con ayuda externa, a la hora de buscar, contar con aquellos que sean capaces de implicarse en vuestro proyecto, en vuestros objetivios y no aquel que te establezca su estrategia acorde con sus medios disponibles y metodolgías aplicadas. Como decía m@k alejaros del consultor de libro de tapas duras.
Gracias por la referencia 😉
Magnífico resumen Iñaki. Una política corporativa de calidad es necesaria pero no como elemento restrictivo sino para facilitar precisamente ese cambio cultural y definir un compromiso organizativo con el cambio. La asesoría externa puede ser útil pero eligiéndola bien y siempre y cuando se requieran recursos de fuera porque dentro no hay. A mí de todas formas me gusta más formar a gente de dentro y que sean ellos los que lideren el proceso. Premios, certificaciones, etc. son reconocimientos externos que les puede venir muy bien a políticos o a unidades con mucha visibilidad exterior pero que sólo valen para eso. Los decretos deberían servir como colofón del proceso para darle un soporte jurídico y asentar dicha política en la organización; pero aconsejo huir de empezar a construir la casa con un decreto que es lo que desgraciadamente ocurre en nuestras organizaciones públicas con esa distorsión jurídica tan acusada que tienen.
El éxito en la implantación de la calidad está en la gradualidad y en la selección adecuada de herramientas. Debería ser como una mancha de aceite que se extendiera poco a poco sin demasiado ruido. Es la mejor garantía.
¡Bueno, vaya velocidad que lleváis!. En dos días desde que pusiste abriste el tema de la Gestión de la Calidad en la Administración Pública ya hay un montón de comentarios y un post con las primeras conclusiones. Parece que engancha. Por mi parte me parecen magníficas la propuesta y los comentarios en general.
Quizá diría que es importante subrayar que la Gestión de la Calidad debe ser una política corporativa, es decir, que afecta a toda la Organización. No es sólo problema de un Director o Subdirector de Calidad. Aunque haya propuestas emergentes, el compromiso empieza por el Director General o la cúspide y afecta a todos los departamentos. Afecta a Personal y Servicios, afecta a gestión económica, afecta a las áreas ejecutivas, etc.
Por otra parte, en una empresa de servicios, una gran parte de la calidad ofrecida dependerá del comportamiento profesional de los trabajadores, de su formación, su experiencia y su actitud. Para que la calidad global se note no basta con modificar el comportamiento y la actitud de los «motivados», o los pioneros. Hay que cambiarlo en el grueso del conjunto, y eso no se va a hacer únicamente por declaraciones o normativas de la alta dirección. Hace falta que los altos directivos den ejemplo, se comprometan y que se visualicen actos de compromiso con la calidad. Pero las certificaciones de calidad son visualizadas no como un compromiso de la alta dirección, sino como un intento de modificar la percepción que tienen los ciudadanos sobre la calidad de los servicios, sin modificar realmente en profundidad éstos (cuando no se trata de ponerse medallas ante los de arriba).
Un saludo a todos
Totalmente de acuerdo con Alorza, lo que teneis que empezar es ha conseguir conceptos de Gestión dentro de la administracción y a eso se le puede llamar EFQM, Calidad o lo que quieras, Teneis que identificar lo critico para empeza a mejorarlo y eso no lo podeis hacer solo desde dentro, teneis que salir a los usuarios a preguntarles lo que necesitan que les deis, y teneis que saber desde dentro que capacidades disponeis para colmar sus necesidades.
Con respecto a politicas coorporativas, dentro de vuestra casa, en el Departamento de Educación, para los centros de Formación Profesional, tienen alguna esperiencia que os puede ser util para saber que cosas se pueden hacer y que otras no se pueden hacer. Que siempre es bueno conocer alguien que ya ha tropezado un poco antes.
Tambien y tirando un poco del hilo de las politicas coorporativas, lo que mi experiencia me dice, que si esta politica que quereis desplegar, no la acompañais de Objetivos Politicos (cuantificables) el desarrollarla os va a costar bastante de vuestros esfuerzos. Podeis poner las mejores herramientas, metodologías, consultores que os acompañen (artesanos y no artesanos que tambien sabemos acompañar), pero si no existe un metodo de medir politicamente el desarrollo de esta politica, será mas complejo (dimé como me mides y me diré como me comporto).
Muy bueno el resumen. Estoy de acuerdo con Alorza: lo importante es adaptar la gestión de la calidad a la organización y trabajar a partir de esa base. En demasiadas ocasiones he visto el caso contrario, intentar adaptar la organización a una norma de calidad y lo que se consugue son sistemas inoperantes, papeleo innecesario y enfado de los trabajadores.
La Administración no tiene que certificarse, lo que le da la libertad de crear un sistema a su medida y sin el imperativo de adoptarlo en todos los procesos. Creo que lo que hay que tener claro en un principio es donde estamos y que queremos conseguir y, a partir de este análisis previo, empezar a utilizar las herramientas que nos resulten útiles para conseguirlo.
Lo malo de la calidad es cuando se vive como una religión; es decir, como un sustituto del pensamiento y del acuerdo.
Es imposible entender nada en la Administración cuando el objeto de estudio es ese: «la Administración». Hay que descender a unidades menores con sentido. Es relativamente fácil pensar cómo implantar calidad en un Hospital público, pero absolutamente imposible hacerlo en un Gobierno autonómico, con su inmensa variedad.
Una parte de la dificultad procede del hecho de que, tanto si consideramos las unidades desagregadas (como una Viceconsejería o una Dirección), como si consideramos un Departamento en su conjunto, en ningún caso hay una gestión completa de los factores agentes. La formación, la selección de personas, la contabilidad, la contratación, las compras… infinidad de procesos suelen estar en oficinas externas a la Dirección o, incluso, al Departamento, lo que motiva que implantar un sistema global, al estilo EFQM, sea una farsa.
Estamos tan atrás en el fundamento de la calidad -«orientación a las necesidades del cliente»-, que yo no tendría grandes dudas de por dónde empezar. Y me da igual si a eso le llamamos, o no, calidad. Es el momento de alinear los procesos para satisfacer las necesidades de la ciudadanía, en condiciones de suficiente eficiencia. The rest is noise.
No es momento de grandes sistemas.