Administraciones en red

Ayer escribí un post con las 3 ideas-fuerza que voy a plantear en la mesa sobre Sanidad 2.0, en el III Congreso Nacional de Atención Sanitaria al Paciente Crónico. Para seguir con el debate, voy a responder a 4 de las 5 preguntas que Mark Drapeu (Director of Public Sector Social engagement at Microsoft) plantea en su post “Government Social Media: Five Questions for 2011» (vía Andrea Di Maio).

1. ¿Quién es la persona que habla en nombre de una institución pública?

Las instituciones no hablan, ni escuchan. Son personas las que lo hacen. En un entorno de redes sociales se espera una cercanía de tono y una inmediatez que no están al alcance de la comunicación corporativa al uso. Una medida socorrida es la externalización de la función de interlocutor oficial en la persona de una community manager.

Pero es peor el remedio que la enfermedad. No es buena idea delegar la conversación. Sí lo es contratar un personal de apoyo para resolver el trabajo que hay en torno a la comunicación 2.0, pero la voz que emite debe ser la de alguien de dentro, con conocimiento y responsabilidad.

En cada organización encontramos algunas personas con fuerte identidad digital, la cual no suele estar ligada a la institución para la que trabajan, sino a su vida digital. Estas personas son idóneas para hablar como parte de la institución, pero siempre teniendo en cuenta que su red espera oír una voz auténtica, no que se convierta en un mero altavoz de mensajes institucionales.

Llevado a un extremo, nadie puede hablar en nombre de una institución. Lo que sí puede hacer es hablar sobre esa institución, desde el punto de vista privilegiado de tener responsabilidades en su organización. Esta humildad de enfoque tiene probabilidades de ser bien recibida y de conseguir algún impacto en el colectivo al que se dirige.

2. ¿Por qué las iniciativas web públicas se organizan en torno a instituciones y no en torno a temas de interés?

Cada institución lucha por colocar su logotipo en el escaparate. Incluso cuando no hay un especial prurito de competencia interinstitucional, la estructura organizativa es la manera primordial de organizarlo todo. Cuesta incluso intuir otra manera de hacer las cosas. Así que siempre están pendientes las revoluciones “inter”, como es el caso de la integración de recursos sociosanitarios.

Luego está el asunto territorial. La sanidad se organiza en torno a una nación, una autonomía, una provincia, una comarca, una zona de salud, un cupo médico. En internet, en cambio, no hay fronteras. Cuando la administración sanitaria pone en marcha una iniciativa en la red, se encuentra con que no sabe a qué población está llegando. Claro está que la postura inteligente sería no darle mucha importancia. Si, por ejemplo, mis consejos de autocuidados son aprovechables para alguien de la otra punta del globo, estupendo. Estupendo, pero muy en contra de la cultura de nuestras instituciones.

Yo he visto cosas que vosotros no creeríais. Atacar naves en llamas más allá de Orión y médicos de familia dedicando los primeros minutos de la consulta a comprobar, en un listado de papel-pijama, si ese paciente está registrado en su cupo o no. Esperemos que esos comportamientos se pierdan en el tiempo, como lágrimas en la lluvia.

Los tiempos ya están cambiando. Empiezan a aparecer iniciativas web públicas en torno a temas. En nuestra casa, tenemos la iniciativa Osarean, que se está plasmando en la nueva web de Osakidetza. En fase beta, ya está en marcha la red social de pacientes crónicos (Kronikoen Sarea). Iremos viendo múltiples iniciativas. Los usuarios nos dirán si estamos acertando.

3. ¿Qué relación hay entre las iniciativas gubernamentales en social media y los asuntos que preocupan a la ciudadanía?

En general, los sitios web de la Administración, de cualquier tipo, son poco atractivos. En el caso de los sitios 2.0 aún menos, porque compiten contra millones de personas que se muestran más libres, más divertidos y más cercanos. Además, no está claro que nuestras propuestas acierten con las inquietudes de la ciudadanía. Casi nunca damos en la diana.

Las Administraciones sanitarias necesitan entender las nuevas relaciones sociales para poder aprovecharlas en pro de una sanidad más cercana, más eficiente y más eficaz. No es fácil. El hecho de que las relaciones del siglo XXI sean predominantemente entre pares, lazos débiles entre personas que eventualmente comparten un interés, nos sitúa en un escenario muy diferente al de las relaciones institucionales, donde los roles están claramente asignados.

Ahora bien, tampoco hay que obsesionarse. Las iniciativas gubernamentales no tienen porqué ser muy populares en los social media. No en la medida en que lo son Lady Gaga o las iniciativas anti-SGAE. Tienen que llegar a una proporción razonable de su público objetivo. Tienen que demostrar una utilidad que justifique la inversión. Las iniciativas en internet tienen que contribuir a los resultados deseados de las políticas públicas. El resto no debe preocuparnos.

Nuevamente, insistiré en la importancia de la escucha. Los asuntos que preocupan a la ciudadanía ya están presentes en las redes sociales. Pongamos ahí la oreja y pensemos en cómo podemos contribuir, con humildad y sin querer tomar el mando de las comunidades.

4. ¿Están preparadas las Administraciones para interactuar con los ciudadanos 2.0?

Ya hemos comentado algunos factores que dificultan esta interacción a las Administraciones públicas y, de manera especial, al sistema sanitario.

La manera de conseguir “estar preparados” consiste en empezar por el medio interno. Una organización que no cuida sus propias comunidades, que no establece mecanismos de conversación, que no permite que las iniciativas surjan en cualquier punto de la organización, que hace hincapié en lo jerárquico… difícilmente va a poder ofrecer servicios 2.0 hacia fuera. La revolución es, en primer lugar, interna

Termino este post con una serie de afirmaciones, quizá provocadoras, en relación con la revolución interna:

• Allí donde hay sentimiento de comunidad, las redes crecen fácilmente.
• El sentimiento de comunidad se genera con comportamientos de comunidad.
• El liderazgo debe ser coherente: crear un entorno seguro y confiable
• Los mandos intermedios tienen un problema y la oportunidad de reconvertirse en facilitadores de comunidades
• El sentimiento ácrata de los profesionales de la medicina es positivo cuando no viene acompañado de la soberbia.
• El sentimiento de equipo de las enfermeras es positivo cuando viene acompañado de orgullo profesional.
• No se están explotando las capacidades del personal administrativo, que en su vida privada hace maravillas.
• Dejemos ya los cursos de ofimática y capacitemos a los trabajadores públicos para pasar de «funcionatas» a «funkziona web!«