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Lean Management aplicado a los servicios públicos

21/05/2014

running-48433_640De entre las decenas de conceptos ligados al management, el concepto “lean” es uno de mis favoritos. A diferencia de otros enfoques más “totales” o “excelentes”, pone el acento en ir reduciendo los focos de ineficiencia, tomando siempre como criterio el valor entregado al usuario. Pocas veces lo he visto unido al management público, pese a que es un enfoque que puede enriquecer, y mucho, la gestión pública. La idea central es preservar el valor con menos trabajo.

Advertencia: los principios “lean” aplicados a la gestión pública no tienen nada que ver con los enfoques neoliberales de “lean Government”, que se podrían resumir en “cuanta menos Administración pública, mejor”. Nada que ver.

Del “Lean Manufacturing” a los “Lean Services”

El término “Lean” no tiene una traducción fácil al castellano. Originalmente, se refiere a la carne libre de grasa, lo que en español llamamos “magro”. Por extensión, es también “esbelta, delgada, flaca”, pero estos adjetivos van a despistarnos, ya que sugieren modelos de belleza del siglo XXI. Una mejor traducción sería “austero/a”, que es un adjetivo que comienza a tomar un valor positivo con Pepe Múgica en estos tiempos de dificultades económicas. Además, es un término que enlaza con uno de los valores que debe incorporar la administración.

Originalmente, “Lean” era el adjetivo que completaba la expresión “Lean Manufacturing”. Queda así claro que es un enfoque que se origina en el medio industrial, concretamente en la revolución antifordista que encabezó Toyota.

Definición:

“Lean Manufacturing” es una práctica de producción que considera que todo el esfuerzo debe encaminarse a crear valor para el cliente. Generalmente, se expresa en negativo, ya que pone el acento en eliminar todo lo accesorio: “el gasto de recursos para cualquier objetivo que no sea la creación de valor para el cliente final es un desperdicio, y por lo tanto un objetivo de eliminación”.

La idea central es preservar el valor con menos trabajo. Aunque sea puro sentido común, choca en ocasiones con ciertas concepciones de la ética del trabajo que valoran el esfuerzo realizado, incluso cuando no sirve para obtener valor. Sus principios han demostrado ser generalizables a casi cualquier actividad humana, hasta el punto de que la Wikipedia recoge entradas para:

  • Lean Manufacturing: la disciplina de mejora de procesos “lean”.
  • Lean Startup: cómo poner en marcha una empresa de una manera “lean”.
  • Lean Construction: adaptación de los principios “lean” para el diseño y el proceso de construcción.
  • Lean Laboratory: aplicación de los principios “lean” en un laboratorio.
  • Lean Services: la aplicación de principios “lean” en una operación de servicio.
  • Lean Software: principios “lean” para el desarrollo de software.
  • Lean Integration: principios “lean” para la integración de datos y sistemas de información.
  • Lean Higher Education: principios “lean” en la Educación Superior.
  • Lean Six Sigma, combinación de enfoques Lean y Six Sigma.
  • Lean Accounting: nuevos métodos contables para la empresa “lean”.

La Administración pública no ha intentado adaptar los principios “lean” de forma sistemática a su gestión. Serían de aplicación directa al menos los principios de “Lean Services”, que ponen el acento en (a) la mejora continua y (b) el respeto hacia las personas.

La literatura sobre el movimiento Lean es inabarcable. Por suerte, Ángel Medinilla ha resumido todo el universo Lean en sólo cinco principios:

1. Entender y maximizar el valor:

El gran cambio consiste en contemplar todo el sistema -pensemos, por ejemplo, en un Ayuntamiento- en términos de producción de valor para la ciudadanía. Y para conseguirlo, el primer paso es entender qué es valor para los destinatarios concretos de las políticas y servicios municipales.

En las empresas, valor es “todo aquello -y sólo aquello- por lo que el cliente esta dispuesto a pagar dinero”. En las Administraciones públicas es más difícil de entender el concepto valor. Para hacerlo operativo, hay que ponerlo en relación con distintas tipologías de destinatarios, y analizar los impactos alcanzados en términos de bienestar.

Por lo tanto, para entender el valor en el entorno público se necesita abrir la evaluación a la participación ciudadana. Los clientes opinan con la cartera en la mano; la ciudadanía, en cambio, debe ser preguntada y escuchada.

La manera lógica de avanzar en el entendimiento acerca del valor es empezar por servicios concretos, donde habrá que analizar y mejorar continuamente el aporte de valor. Una vez que entendemos el aporte de valor en servicios concretos, el siguiente paso es escalar a niveles superiores, hasta llegar al conjunto de la Institución, siempre con la pregunta “¿cómo estamos añadiendo valor a nuestros conciudadanos?”.

Recordemos que “lean” quiere decir “magro”, la sustancia de la que se ha eliminado la grasa. Por lo tanto, la consecuencia inmediata de entender el valor es la eliminación de todo aquello que no contribuye a generarlo, para poner esos recursos al servicio del valor.

2. Optimizar el flujo de valor:

Optimizar el flujo de valor significa entender cómo las diferentes actividades de un servicio público contribuyen a la producción de valor y luego encontrar la manera de colocarlos en una secuencia que acorte el ciclo de producción. Nuevamente, la obsesión es “reducir”. Hay que reducir:

  • el tiempo de ciclo:  lo que cuesta preparar y prestar un servicio de inicio a fin;
  • el tiempo de espera: lo que le cuesta al ciudadano conseguir aquello que en realidad necesita.

La manera de entender y optimizar el flujo de valor consiste en dibujar la secuencia de actividades de un servicio o una institución pública empezando por el final; esto es, por el valor obtenido por un ciudadano o ciudadana. Hay que ir dibujando río arriba, recogiendo todas las operaciones que han ido influyendo en ese servicio y valorando el esfuerzo realizado en cada una. Veremos que un gran porcentaje de ese esfuerzo es irrelevante para la producción de valor.

Si dividimos el el tiempo de las actividad que aportan valor entre el tiempo total -incluyendo colas, esperas, retrasos y actividades que no añaden valor- obtenemos el ratio de la eficiencia de nuestro sistema en términos de flujo de valor.

Este análisis es de vital importancia para entender un servicio público como un todo, en vez de como una colección de trámites y así poder dirigir los cambios a la mejora del todo y no a la optimización de una de las partes.

3. Sistemas “pull”: flexibilidad

Los sistemas “pull” provienen del entorno industrial y se refieren a fabricar sólo lo que el cliente solicita, en el momento en que lo solicita, eliminando así los stocks intermedios y la mayor parte de la planificación productiva.

En la producción de servicios, se puede decir que siempre se trabaja con óptica “pull”, ya que la producción de un servicio y su consumo son simultáneos. Los servicios no se pueden almacenar. Sin embargo, podemos aplicar este principio a los servicios público si pensamos en la idea que expresa: la flexibilidad.

En lugar de hacer planificaciones muy detalladas y a largo plazo, los sistemas “lean” prefieren enfocarse en implantar sistemas muy flexibles que sean capaces de adaptarse de manera rápida a los cambios y a los deseos de los clientes y, en nuestro caso, de la ciudadanía.

La flexibilidad resulta un factor fundamental para poder incorporar la participación ciudadana en la gestión de lo público y, desde luego, es imprescindible para la innovación. Si vamos a implantar ciclos de ensayo y error para producir innovación, precisaremos de estructuras muy ágiles que puedan reconfigurar los elementos de los servicios de manera creativa.

En la Administración pública, podemos enriquecer la planificación y el diseño de políticas con una lógica “pull”, por la cual se produce aquello que en que la ciudadanía va a encontrar valor de manera inmediata. Por ejemplo, la puesta en marcha de la Administración electrónica se ha hecho frecuentemente de espaldas a las necesidades ciudadanas, siguiendo inflexiblemente la planificación que se hizo en su día y que no se va modificando en función de la acogida ciudadana de los nuevos sistemas. Un enfoque “pull” habría ahorrado muchos esfuerzos, con mejores resultados.

4. Una cosa cada vez

La multitarea es un mito. La “productividad total” es otro. La realidad es que cuantas más cosas hacemos al mismo tiempo, menos productivos somos. Este principio propone que nos concentremos en cada unidad de trabajo y maximicemos la eficiencia con que esa pieza de trabajo avanza a través del flujo productivo.

La misma idea se aplicaría a la resolución de problemas. Si aparece un problema que impide prestar el servicio de manera óptima, es mejor dejarlo todo y concentrarse en resolver ese problema para siempre. Esta es una práctica conocida gracias a las fábricas de Toyota, donde la cadena de montaje de automóviles se detiene cada vez que un operario detecta un problema, y no vuelve a arrancar hasta que se resuelve. Pese a lo que pueda parecer, esta ha sido una de las claves para hacer de Toyota la marca líder en productividad.

La excesiva fragmentación de los procesos administrativos juega en contra de este principio. Frecuentemente, el papel de un trabajador en un proceso de servicio se limita a una parte interna de la tramitación, de manera que pierde la visión de conjunto, junto con la capacidad de entender si el servicio ha completado su ciclo de manera satisfactoria.

Por eso, cabe completar el principio de “una cosa cada vez”, con el de “realizar actividades suficientemente significativas”.

5. Mejora continua

La base de la mejora continua es el inconformismo perpetuo. Demasiadas veces, en la Administración pública nos encontramos con procesos que “ya funcionan bastante bien”, en opinión de sus responsables. Sin embargo, cuando los comparamos con procesos análogos del sector privado, donde la competencia echa del mercado a quienes no lo hacen lo bastante bien, vemos enormes diferencias.

Ningún proceso es perfecto y, en el caso de que sea inmejorable, lo será por un tiempo determinado y para unos destinatarios concretos. Los sistemas “lean” se caracterizan por su búsqueda constante del valor.

En este caso, no vamos a contraponer “mejora continua” a “innovación”. Los sistemas Lean contemplan como positivas tanto las pequeñas acciones locales como la gran reingeniería. Simplemente, no hay día que no sea el día de mejorar el valor que se entrega a la ciudadanía, y no hay unidad administrativa que se libre de esta obligación.

Fuentes de desperdicio en los servicios públicos

Aunque hemos adaptado los principios Lean al mundo de los servicios y, en concreto, de los servicios públicos, vamos a terminar este punto con una pequeña lista de cuál sería la “grasa” a eliminar en la Administración, para que quede más claro:

  • Retraso sufrido por los ciudadanos:  colas, esperas, plazos dilatados, más allá de lo prometido o de lo razonable. Para minimizar este desperdicio hay que empezar por entender cuáles son estos retrasos lo que, en un sistema de escasa colaboración interadministrativa, puede ser difícil.
  • Duplicación: volver a introducir datos, aportar documentación que ya obraba en poder de la Administración, rellenar formularios para diferentes unidades administrativas… Es importante reducir la duplicación no sólo en el lado del ciudadano, sino también de manera interna.
  • Movimientos innecesarios: en un servicio presencial, consistiría en no hacer cola en más de una ventanilla para conseguir solucionar un problemas; en el mundo digital, tiene que ver con los portales web y su usabilidad.
  • Comunicación confusa: necesidad de pedir aclaraciones, confusión sobre cómo solicitar el servicio o sobre las condiciones que le aplican, dificultad para saber a qué Administración corresponde, dificultad para entender el lenguaje administrativo..
  • Relación mejorable: incapacidad de establecer una buena relación, hacer caso omiso de los ciudadanos , falta de amabilidad, indiferencia o franca grosería .
  • Errores en la operación del servicio: equivocaciones, malas planificaciones, servicios web lentos o no operativos, personal poco preparado.

Estas fuentes de desperdicio están minimizando el valor de los servicios públicos y se convierten en objetivos de una cruzada de todos.

Imagen CC0 tomada de Pixabay

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  1. 22/05/2014 en 10:23

    En torno a este post se está suscitando un debate de alto nivel en Novagob, la red social de la Administración. Os copio aquí una intervención de Antonio Díaz Méndez:

    “El LM me recuerda mucho a los “Workshops” que introducimos en Alcobendas cuando empezamos con la calidad , de la mano de un consultor, Carlos Fernández Abreu, que era buenísimo haciéndolos -había aprendido con Arriortua en la Wolkswagen- . Se trataba de revisar y analizar en 5 días todos los procesos-procedimientos de una unidad, junto con el propio equipo, que era en realidad quien hacia el análisis, para terminar con un plan de mejora y de eliminar todo lo que no añadía valor al usuario final. El consultor hacia de “facilitador-terapeuta-experto en procesos y chico para todo”, pues en esos 5 días encerrado con el equipo solia salir de todo (problemas de relaciones entre el equipo, con los jefes y demás equipos, etc etc ) … Era una herramienta concreta, que en un periodo de tiempo corto -5 días- realizaba también propuestas muy concretas. El último día, a la presentación de resultados (que hacia siempre álguien del equipo) hacíamos que acudieran los jefes -incluidos directores y el político de turno- y allí sacaban los colores a más de uno e incluso se podían tomar algunas decisiones “inmediatas”.. siempre “pasaban cosas”…. y el plan de mejora pasaba a engrosar el plan general de calidad.”

  2. 24/05/2014 en 12:13

    Iñaki González @goroji me informa de que la Fundación Hospital de Calahorra ha integrado Lean en su sistema de gestión, desde 2012.

    Aquí podéis ver un montón de evidencias y de prácticas Lean en Calahorra

  1. 22/05/2014 en 22:27
  2. 23/05/2014 en 21:53
  3. 24/05/2014 en 10:09
  4. 26/05/2014 en 09:41
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