Un modelo de innovación pública centrado en las personas
En mi actual reencarnación como profesional in(ter)dependiente a lomos de la plataforma alorza.net, estoy recibiendo un buen número de requerimientos para organizar y poner en práctica esto que llamamos «innovación pública«. Voy a utilizar este blog para ir dibujando un modelo conceptual donde representar el dominio de la innovación pública. Aunque esta sea un fenómeno multidimensional, me parece importante concentrar la mirada en un hilo conductor -o unos pocos- que enhebre los esfuerzos. Ese hilo conductor nunca será la tecnología -la tecnología nos dará cómos, pero no porqués, ni para qués– sino más bien un trenzado social y cultural formado por estos elementos:
ELEMENTOS FINALISTAS = «lo que de verdad importa»
- Las personas. Siempre se dice que las personas son lo más importante, pero rara vez se cumple. En este modelo, sí.
- Valor público. Innovación que genere progreso, bienestar, bienes comunes.
VALORES CONDUCTORES = «el mantra que hay que recitar»
- Apertura. Abrir para transparentar, abrir para compartir, abrir para simplificar.
- Colaboración. Aprovechar la inteligencia y el trabajo en red con personas de dentro y fuera.
Por lo tanto, el resto de variables del modelo de innovación pública se pondrán al servicio de estos cuatro elementos centrales.
Estoy trabajando un primer esquema a partir de dos ejes:
El camino de la innovación: actitud – conocimiento – innovación
Se puede entender como un círculo de (co)creación de valor público que comienza por cambiar mentalidades, continúa mediante la generación y compartición de conocimiento, y llega a meta cuando genera innovaciones útiles.
Los niveles de intervención: equipo – institución – ciudadanía
Se parece a la división micro-meso-macro, pero se sale de ella para enfatizar los tres niveles donde hay que actuar:
- Los equipos, donde realmente ocurre la acción pública, y que suelen moverse en el nivel local.
- Las instituciones, cuyo principal déficit hoy es la falta de colaboración entre ellas.
- La ciudadanía, que es quien hace diferente la gestión pública de la privada.
A continuación, os ofrezco un primer borrador de posibles elementos de este modelo. No intenta ser exhaustivo (hay mucho que queda fuera), sino generador de cambio. Espero que me digáis cómo lo veis.
Aprovecho para adelantaros que Miguel de Bas y yo ya estamos dándole vueltas a la organización del II Encuentro de la Blogosfera Pública (ENBP). Precisamente, este grafo pretende servir como base para elegir las temáticas y los trabajos que planteemos en esta edición. El intraemprendizaje no cesa. ¿Ya conoces el «Compromiso del Innovador Público«?
Continúa aquí: Modelo de innovación pública: la ruta del intraemprendizaje
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En el nivel correspondiente a equipos falta un elemento que sería necesario para dotar de dinamismo a toda la estructura funcional elaborada por el autor. Tal y como aparece en su versión actual da una impresión algo estática, como de esquema basado en definiciones muy precisas pero sin movimiento.
Lo que falta en dicho nivel de equipos (que se supone integrado por personal administrativo o funcionarial), para ser concretos, es una matriz de comunicación en la que figuren los elementos característicos que facilitan el intercambio de conocimiento, instrucciones, feedback y otros tipos de información entre las personas encargadas de mover el proyecto.
Cuando hablo de comunicación no me refiero a redes sociales, ordenadores ni correo electrónico, sino a la comunicación interpersonal, basada en habilidades de escucha activa, dinámica de grupos y otras modalidades de interacción en la misma línea. Me gustaría explicar por qué esto es importante y merecería encontrar acomodo en el esquema de Alorza. Antes de hacerlo es preciso añadir que el fomento de la comunicación entre los componentes de un equipo es una estrategia que ya ha sido probada con éxito en innumerables procesos de reestructuración dentro de empresas privadas -los casos que conozco son de la industria del automóvil-.
Un programa de innovación en la administración pública es comparable a un proceso de reestructuración industrial en el sentido de que con un número limitado de recursos humanos (que no puede crecer porque no hay más contrataciones y lo impiden los recortes del gobierno) es preciso atender a una carga mayor de trabajo, compuesta por si fuera poco por tareas muy precisas y diferentes a la operativa tradicional.
En tales circunstancias el cuello de botella de todo el proceso serán los propios miembros del equipo. Para lograr que el personal esté a la altura de lo que se espera de él, o al menos para evitar una sobrecarga de trabajo que redunde en perjuicio de su bienestar físico y psicológico, es preciso que exista una comunicación fluida y eficaz, cimentada por una moral alta y una cultura de trabajo en equipo.
Se me ocurre que esta matriz de comunicación podría consistir en un cuadro que intersecte los seis apartados pertenecientes a los dos niveles inferiores (Equipos e Instituciones), puesto que es ahí donde operan los responsables de impulsar los programas de innovación. Dentro del recuadro podría haber un enunciado de recomendaciones, valores, etc. tales que, por ejemplo: (i) escucha activa; (ii) dinámica de grupos; (iii) cultura de equipo; (iv) el todo es más importante que las partes, etc.
Que conste que lo anterior es una aportación y no una crítica, y solamente aspira a complementar un esquema cuya validez general no se pone en tela de juicio con un elemento de realce dinámico que ponga énfasis en un proceso por lo demás tan importante para la vida humana como el de la comunicación.
Me gusta tu enfoque. Aporto una anécdota del sector aeronáutico que tiene que ver con valores ‘ancestrales’ que hay que revisar.
LA FAA. regulador de la Navegación Aerea en USA, detectó hace 10 años que el numero de accidentes-incidentes en que el protagonista era un avión de lineas aéreas cuyos pilotos se habían educado en el sudeste asiático, era relevantemente mayor que el de otras ‘cunas’.
La razón: el respeto reverencial en cabina, por lo que determinaba el comandante. Su segundo no le podía contradecir o ayudar. El Mayor sabe más y hay que honrarle con el acatamiento incondicional.
La solución: Cursos de formación. Para los veteranos para hacerles ver que un piloto por joven que fuera tiene acreditada una pericia y hay que oírle. Y para los jóvenes, romper la barrera y exponer al superior la discrepancia con el debido respeto.
Y como ‘cuatro ojos ven más que dos’ el número de incidentes se ha equilibrado. El copiloto puede aportar una buena idea a su comandante, aunque sea discrepante.
Escribo en Administración Electrónica de Linkedin y estoy asombrado de los altivos que son los encargados de reformar el Derecho Administrativo que no nos dejan ver ‘a los mortales’, sus ideas para que podamos opinar-mejorar-rebatir.
Este comentario no tiene signo político, pues la Función Pública siempre ha sido endógena.
La anécdota se puede transponer a la gestión pública -y, seguramente, privada- sin esfuerzo. ¡Cuántas veces un técnico ha sido capaz de entender el mal rumbo que impone un nuevo cargo público y, sin embargo, le ha dejado que estrelle el avión! El principio weberiano de jerarquía es causa de muchos proyectos fallidos.
Estoy de acuerdo en que los «juristas» de la Administración son muchas veces más un obstáculo que un apoyo para los cambios. En general, cuando una profesión encuentra ocasión de encastillarse en una visión unidisciplinar se convierte en parte del problema. Es necesario hacer porosas todas las fronteras. La apertura más importante es la apertura interna.
La manera de conjugar libertad e iniciativa de los equipos para innovar, con valor público real para los destinatarios, es mediante el valor «orientación al ciudadano». Todo directivo público debería dedicar el grueso de su jornada a asegurar que su gente orienta su actividad a maximizar el valor para cada ciudadano.
Muchas gracias, Gustavo. Das en el clavo: la intención de este modelo tiene mucho que ver con el «to be done».
Al verlo por los ejes horizontales queda reflejado el «Job to be done» de cada nivel de intervención (formado por personas), con lo cual se esta enfocando a las necesidades y no las soluciones. Me parece muy bueno.
saludos
Hola!
Desde el profundo desconocimiento sobre el tema quería hacer un par de comentarios.
El primero: Creo que en la promoción de la innovación en el ámbito público hay una prioridad, un elemento desencadenante que aquí no aparece. Este elemento desencadenante es: cómo deben de cambiar los agentes clave de la administración para que haya un incentivo a las actitudes, valores y conocimientos innovadores. De la poca gente de mi generación que trabaja en la administración (soy del 86) la mayoría de ellos tienen un mantra: trabajar en la administración te vacía profesionalmente. Evítala.
El segundo: Creo que hay un elemento imprescindible para garantizar la innovación: que haya jóvenes en las estructuras administrativas y que se les haga caso. Actualmente (al menos en Catalunya) la gente nacida más tarde de 1982 es prácticamente inexistente en la administración. Una condición para mí imprescindible para innovar…
Saludos!
Joan, para desconocer tanto das mucho en la diana 🙂
El primero. Las administraciones acostumbran a ser espacios anticreativos. No todas y no siempre, pero es verdad que las estructuras weberianas son contrarias a la iniciativa personal. He dedicado buena parte de mi libro sobre «Intraemprendizaje Público» a hablar de este problema y de cómo se podría superar. En el esquema que propongo verás pistas: «abrir posibilidades», «libertad y confianza», «apertura por defecto» y «planificación flexible» son algunas de las claves de un nuevo modelo de gestión y de un nuevo estilo de relaciones.
El segundo. Tienes toda la razón. Muchas Administraciones padecen de presbicia colectiva por exceso de edad. Hay que incorporar juventud con urgencia. Una fórmula interesante sería la del reparto del trabajo, con la que no sólo se rejuvenece la organización, sino que además se combate el paro.