Otra organización del trabajo es posible
En este post, Alberto lo define muy bien: “es un tipo de grandes ideas y pequeñas teorías”. Estoy completamente de acuerdo. Dice cosas tan sencillas que sería difícil tomarlas en serio si no fuera porque sus empresas crecen continuamente y ganan un montón de dinero. Vamos, algo del estilo de López Arriortua. ¿Os acordáis?
Pero es verdad que las ideas son grandes y, también, bastante radicales. Desde la óptica de la Administración pública, desde luego, suenan a música celestial. Más que por lo deseable, que también, por lo lejano e inalcanzable.
Aun así, creo que merece la pena echarles un vistazo para estimular la reflexión y la imaginación.
El sentido del trabajo
El propósito fundamental del negocio: dar una vida satisfactoria y plena a quienes trabajan en él y una recompensa razonable por su inversión y esfuerzo. Hemos cambiado el modo de organización del trabajo y hemos mejorado la calidad de nuestras vidas.
Abandonar el control
Uno de los temas recurrentes de este libro es la necesidad – la absoluta necesidad – de abandonar el control para hacer frente a los cambios que están transformando la forma en que vivimos y trabajamos. Los directivos se preocupan por la esencia de lo que los empleados hacen por la empresa, nada más. No se preocupan por cuestiones infantiles como quién llegó puntual, de qué forma visten los trabajadores, cuándo se marcharon y adónde fueron.
Transparencia
Abandonar el control también significa renunciar a derechos exclusivos de información. La información de cualquier empresa debería ser información siempre disponible. No sólo decimos a nuestros trabajadores que tienen derecho a la información, sino que se la presentamos en correos electrónicos y en reuniones democráticas.
La curiosidad es el antídoto del aburrimiento y de la indiferencia, las personas informadas tienen más probabilidades de conservar su interés por lo que hacen y de vibrar con su propósito. La información apoya a la intuición, y por eso damos a conocer nuestras cifras y protocolos a todo el mundo.
Confianza
Si tenemos un código moral, es el de nuestra insistencia en la confianza. No puedes pedir integridad, disensión, respeto o una comunicación abierta sin confianza. Las empresas que esperan contratar a los mejores trabajadores deben demostrar que confían en ellos y que, por tanto, les conceden libertad de trabajar donde deseen. Están contratando talento y dedicación, no tiempo de trasero pegado a la silla.
Alinear los intereses
Permitir que los trabajadores persigan sus intereses y sus instintos cuando eligen tareas o proyectos. Si un empleado no siente interés por un producto o proyecto, en ese caso la iniciativa nunca tendrá éxito. Que los empleados busquen desafíos personales y satisfacción antes de intentar conseguir los objetivos de la compañía.
El equilibrio se produce cuando a la gente se le da espacio para explorar, de modo que pueda descubrir sus talentos e intereses y unir sus aspiraciones personales con los objetivos de la empresa.
Valores sustentados por los hechos
Los auténticos valores deben surgir desde la base. Se vuelven una parte integral de la empresa, hasta el punto de que nadie puede decir quién decidió qué o determinó cómo la empresa hará las cosas.
La misión y la terminología del credo proceden del campo militar, y las deficiencias de la analogía militar ilustran por qué los valores sustentados por los hechos son preferibles y más exitosos. Los auténticos crecimiento, beneficio y calidad sostenibles sólo se producirán cuando los empleados crean que vale la pena levantarse para ir a trabajar. Eso no ocurrirá si su perspectiva del mundo ya está formada y se limita a la declaración de la misión de la empresa.
Facilitar el equilibrio ecológico
Si la organización no ofrece oportunidades de éxito, es su culpa cuando la gente falla. Cada persona quiere y necesita una actividad que merezca la pena en la vida. Depende de nosotros ofrecer el entorno y la oportunidad de satisfacer a la plantilla. Para ello, recurrimos a programas y prácticas como la rotación laboral, la evaluación inversa y la autogestión.
Integración
El desafío es fomentar la integración mezclando personas de distintos trasfondos, experiencias y edades en grupos de trabajo y oficinas. Nuestros empleados trabajan en una mesa distinta cada día y se sientan con personas diferentes.
Cuando los miembros de la tribu empiezan a circular, se socava cualquier mentalidad de departamento y la uniformidad queda a un lado. La gente no tiene por qué parecerse o trabajar igual. Muy pronto, las unidades incluirán empleados que pueden hablar por otra unidad o defenderla porque la han visitado o trabajado en ella. La entienden, aunque no sean iguales.
Practicar la democracia
Las decisiones que surgen a partir de un debate se aplican con mayor rapidez porque ya se han presentado las explicaciones, las alternativas, las objeciones y las incertidumbres. Como resultado de la democracia, los empleados han expresado su opinión y los proyectos e ideas se han analizado desde todos los puntos de vista.
¿Por qué los trabajadores no pueden participar en la elección de sus líderes? ¿Por qué no se gestionan ellos mismos? ¿Por qué no pueden levantar la voz y oponerse, preguntar y compartir información abiertamente?
Evitar la rutina (flexibilidad espacio / tiempo)
Nos deshicimos del riguroso horario de nueve a cinco y de lunes a viernes. Suprimimos el requisito de que los empleados sólo trabajaran en una oficina, una fábrica o un local concretos. Horarios flexibles y oficinas móviles. Los empleados son libres de organizarse su horario laboral. Cada proyecto puede tener un horario de trabajo distinto.
Autogestión: un modelo sostenible
La productividad se estanca o cae cuando los trabajadores esperan a que alguien les diga lo que tienen que hacer. A largo plazo, una organización sostenible es mejor que una
figura carismática central.
Si los seres humanos se organizan en un grupo extenso y complejo, necesitan normas y procedimientos complejos para regirse según ellos. Si su organización es más sencilla, también la gestión puede simplificarse. Y lo mejor de todo es que pueden gestionarse ellos mismos.
Los grupos de entre seis y diez personas que se conocen bien no necesitan un control exterior. Lo único que debes hacer para no complicarte la vida como directivo es dividir a tu plantilla de esta manera orgánica. Respetar la naturaleza facilita los mecanismos de control.
Medición del éxito
El éxito no se mide exclusivamente en términos de beneficio y crecimiento. Cuando se accede a la reserva de talento y se encuentra una llamada, y se crea una auténtica definición del éxito, la gente se da cuenta de que no está trabajando por dinero, sino literalmente para ellos mismos. Y eso es toda una liberación.
En el libro, Semler cuenta, también, una serie de curiosidades que son ciertamente ideas rompedoras, como las de la asistencia voluntaria a las reuniones, la participación de los empleados en la selección de personal, la de permitir que los empleados decidan sus propios sueldos, la evaluación de los directivos por sus subordinados o la participación de los trabajadores en los consejos de administración.
Y tiene, también, algunas frases que dan qué pensar, como por ejemplo, ésta: “Quienes deciden adaptarse simplemente aprenden a vivir con el aburrimiento sin utilizar su verdadero talento, lo cual es un enorme desperdicio de potencial humano”. Si se mira desde el prisma de la Administración pública, creo que esta frase puede llegar a escocer.
Y como un blog sólo alcanza su máxima expresión a través de la interacción, os propongo los siguientes etxeko lanak (deberes para casa): que reflexionéis sobre las consecuencias positivas y negativas que podrían tener la aplicación de estas ideas en vuestras organizaciones y que imaginéis como podrían ser vuestras organizaciones y la vida de los que trabajáis en ellas si funcionaran según estas ideas.
Se aceptan comentarios.
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Administraciones en red 
Carmina, me parece que sabes de lo que hablas. Vamos, que tiene pinta de que lo has vivido. La verdad es que en la Administración no es difícil encontrar motivos para la desmotivación (valga la contradicción).
Sin embargo, el trabajo de los funcionarios, o sea, «solucionar los problemas de la gente y mejorar la calidad de vida de la ciudadanía«, de suyo podría ser muy gratificante.
Algo estamos haciendo mal. Y es una pena.
Los funcionarios son personas a las que casi todo el mundo los ve con poderes sobrenaturales, no trabajan, no rinden etc. y no les despiden…..según la gente estan por encima del bien y del mal, pero nada más lejos de la realidad, la mayoria ve como su trabajo no es valorados por los jefes, les da lo mismo lo que hagan porque ellos han depositado su confianza en otros administrativos que no son funcionarios más afines a ellos. Por tanto los jefes politicos pasan de los funcionarios de toda la vida buscando a sus afines a los que normalmente encuentran. Ante esta prespectiva, muchos de ellos, ya cansados, deciden cumplir con el horario y punto. Todo eso hay que vivirlo para comprenderlo.
Es cierto, Rafael, que las Administraciones actuales son como tú dices. Pero habrá que pensar que no se trata de una fatalidad del destino y que algo se podrá hacer para cambiar esa realidad. Estoy seguro de que lo que tiene que ser termirá siendo, aunque supongo que mucho más tarde de lo que nos gustaría ;-).De nosotros depende, de los políticos, de los funcionarios y de los ciudadanos. Y contamos con un instrumento poderoso: las TICs. Que nos permiten, por ejemplo, difundir estas ideas en un blog ;-).Cuando todos los rincones del planeta han sido ya descubiertos y explorados, es una suerte que aun podamos afrontar retos como el de la transformación de las Administraciones públicas ;-).
Interesante lo que comentáis sobre Semler, no le conocía. Es cierto que lo que dice son ideas sencillas, lógicas por otra parte, pero absolutamente inaplicable en las Administracioes Públicas. Por una sencilla razón, porque no controlan el proceso de selección las mismas personas que necesitan cubrir un puesto. Es decir, no contratamos talento, ni premiamos el trabajo bien hecho. Lo que tenemos es personal desmotivado, sin carrera profesional, etc.Mucho tendremos que cambiar las Administraciones para que puedan ser aplicables teorías como estas o igual de simples, pero efectivas. Las Administraciones Públicas se basan en el parecer que no en el hacer. Es decir se mira más la justificación de cumplir las normas que la eficacia de las acciones. Así lógicamente tenemos organizaciones rígidas, antipáticas y poco efectivas.
¿Bromeas? La Administración está tan lejos que cuesta incluso imaginarse cómo aplicar las ideas de Semler. Sin embargo, creo que podría hacerse. Ójala O+Berri consiga implantar algunas de sus innovadoras ideas de gestión en la Sanidad Pública y vayan abriendo brecha.
Sí, por supuesto, sólo comparaba el hecho de que sus ideas aparentan demasiado simples para ser tenidas en cuenta, pero en ambos casos presentan el aval de haber sido aplicadas con éxito. A partir de ahí, creo que tienen poco que ver.Puestos a comparar, creo que las ideas de Semler tienen más parecido con las que Koldo Saratxaga ha aplicado en Irizar, con su modelo de autogestión.Y también con las que Julen propone en su serie de ideas radicales.Por cierto, me llama la atención que nadie tenga nada que decir con respecto a la aplicación de estas ideas en la Administración pública. Tal vez, ¿habré pegado demasiado texto en este post?
Yo soy fan del Sr. Semler, así que no tengo que decir que me gustaría ver aplicadas sus ideas en la Administración.Lo has comparado con López de Arriortúa. Yo sé por qué: son dos tipos que pasaban por locos hasta que demostraron que sabían cómo hacer que una empresa ganara mucha pasta.Pero ahí termina todo parecido. En otros planos, se trata de dos figuras opuestas. El de Amorebieta representa el modelo capitalista protestante en su máxima expresión, mientras que a Semler se le puede considerar como uno de los creadores de organizaciones con espíritu hacker. Como decía, no son sólo diferentes, son visiones opuestas. Yo me quedo con la de Semler.