Administraciones en red

Durante el jueves y el viernes pasados (14 y 15 de mayo) asistí a las Primeras Jornadas de Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas organizadas por el Ayuntamiento de Cambrils. En este post vengo con la crónica.

Antes que nada y sin ánimo de despistar, me permitiré la licencia de contaros que Cambrils siempre me evoca aquella canción de Serrat, «Decir amigo«: «Gorriones presos de un mismo viento tras un olor de mujer… Y los domingos, a pelear hembras entre Salou y Cambrils«. ¡Cuántas veces me ha venido esta canción a la cabeza durante estos días allí!

Cambrils, el pueblo natal de Josep-Lluís Carod-Rovira, tiene 30.500 habitantes, según la Wikipedia. Y, con esa dimensión, su Ayuntamiento ha sido capaz de organizar unas muy dignas jornadas sobre administración pública. La clave para ello ha sido un equipo entusiasta que ha estado pendiente en todo momento de cuidar hasta el más minimo detalle para que todo funcionara a la perfección. Dos nombres propios: Anna Peláez, concejala de Hacienda y Planificación Estratégica, y Dolors Budí, responsable del Departamento de Organización y Excelencia del Ayuntamiento de Cambrils.

El programa de las jornadas (pdf) se ha cocinado con estos ingredientes: 4 ponencias formato «lección magistral», 3 mesas redondas y una larga sesión de tarde en la que se presentaron 7 «buenas prácticas». Lo peor, que se suspendió el paseo en barco por la costa a causa del mal tiempo que estaba previsto, aunque luego tampoco fue para tanto. Habrá que volver ;-).

Comienzo a desgranar lo que dieron de sí estas jornadas, desde mi particular prisma.

Ponencia 1: Carles Ramió

Nunca me canso de escuchar a Carles Ramió. En estas jornadas propuso varias recetas para mejorar las administraciones públicas, convenientemente salpicadas por una buena dosis de ironía. El humor siempre viene bien, y en las administraciones públicas es imprescindible. Estas fueron sus recetas:

• Reforzar el liderazgo del directivo público: hacen falta directivos más potentes, gestores de redes público-privadas, con conocimiento de TICs. Habló de «infantilización» de los directivos públicos, porque, aunque parezca que hay muchos que mandan, en realidad casi todo se consulta al superior, creando así espectaculares cuellos de botella. Me suena.

• Cambiar los diseños institucionales: es necesario agilizar la gestión (por ejemplo, mediante agencias), pero hay que tener en cuenta la importancia del control en las relaciones principal-agente, porque a menudo los buenos se van a la agencia y el principal no es capaz de definir las políticas y controlar su ejecución. Habló de la segunda descentralización: de las CCAA a los Ayuntamientos.

• Innovación: él distingue dos formas de innovar: explorar mis propias soluciones y explotar las soluciones que les han funcionado a otros. Es partidario de la primera, porque piensa que los modelos no son extrapolables: copiar no funciona nunca. A renglón seguido nos tranquilizó diciendo que sí valía el benchmarkig para ver cómo lo hacen otros, pero hay que adaptar las soluciones a cada situación particular. Parece evidente, ¿no?

• Apostar por las TICs: planteó lo que denominó un problema académico: hasta qué punto las TICs pueden ser catalizadoras del cambio organizativo. Según él, pueden serlo en organizaciones sectoriales y con objetivos definidos. Por ejemplo: la AEAT o la Tesorería de la Seguridad Social. Pero las TICs, por sí mismas, no funcionan como catalizadoras del cambio en organizaciones intersectoriales y con objetivos difusos. Por ejemplo, los ayuntamientos. En estos casos, es necesario primero modernizar y sólo después invertir en TICs.

• Islas de excelencia: se trata de mejorar ámbitos concretos, ya que no se puede hacer todo de golpe. Por ello, es necesario priorizar. Después, lo que ha funcionado bien en estas islas de excelencia, se desplegaría progresivamente a otras áreas de la organización. Eso sí, hay que tener cuidado con el peligro de crear nidos de privilegios.

• Relación público-privada: la administración pública no puede hacer todo con recursos propios. Es necesario contar con la colaboración privada para prestar los servicios del Estado del bienestar. Pero, ojo!, no siempre es mejor hacerlo con recursos privados. Hay que ver cuando es mejor hacerlo de una u otra forma. Y no hay que perder de vista que cuando se externaliza hay que mantener el control sobre los servicios externalizados, y este control tiene un coste que también hay que tener en cuanta en este análisis. Este punto enlaza con la necesidad de que los directivos públicos sean gestores de redes publico-privadas, según se señalaba en la primera receta. Según Ramió, hace falta definir un marco conceptual sobre qué conviene externalizar (y qué no) y, también, sobre cómo hacerlo. En general, parece bueno el criterio que siguen las empresas para externalizar: se quedan con lo que aporta valor y subcontratan el resto.

En fin, Carles lo explica tan bien…

Ponencia 2: Antonio Díaz

Antonio Díaz es Director – Coordinador Área de Estudios, Estrategias y Formación de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). Habló de Administración Inteligente. Y, efectivamente, dijo cosas inteligentes. Por ejemplo, que hay que escuchar a los funcionarios y a los ciudadanos.

Habló de las razones para el fracaso: el fracaso ético (la corrupción), la falta de proyecto, no cumplir los fines que la sociedad nos ha atribuido, la ineficacia y la ineficiencia.

Hace falta una mirada inteligente, positiva. Hay que emprender desde lo público. Y, sobre todo, hace falta sentido práctico. Hay muchas ideas, la cuestión es ponerlas en práctica y generar valor, cuanto antes.

Sus propuestas:

• Tener proyecto
• Capacidad de acción (resolver problemas, desburocratizar)
• Liderazgo compartido (ser motor, no ser un lastre)
• Capacidad de aprendizaje
• Productividad y resultados
• Transparencia y calidad democrática

La frase final de cierre de la ponencia: «Las ciudades inteligentes son las que aumentan las posibilidades vitales, económicas y culturales de la ciudadanía«.

Presentación: Administración local inteligente

Ponencia 3: Joan Ramón Alabart

Joan Ramón Alabart es profesor de la Universidad Rovira i Virgili (URV). Fue mi descubrimiento de estas jornadas. Habló de liderazgo en el ámbito público. Y se cuestionó si este título no sería un oxímoron. Concluyó que prefería hablar de liderazgo a secas.

Me gustaron las diapositivas que utilizó en la introducción, antes de presentar su «diccionario de competencias«. Con frases tan sugerentes como ésta: «Hemos de contratar más gente porque de la que hay sobra la mitad«. ¿Os suena?

Tampoco tuvo desperdicio el vídeo de la cárcel de Tihar, un lugar para el crecimiento personal y un excelente ejemplo de liderazgo transformacional. Me gustó lo suficiente como para que le dedique un post monográfico. ¿Conocéis a Kiran Bedi?

Joan Ramón propuso esta definición de liderazgo transformacional:

• establecer la dirección
• conseguir el compromiso
• inspirar y energizar a las personas
• para producir cambios (a menudo) drásticos

Habló del liderazgo «sin cargo», porque el liderazgo no es cuestión de poder o estatus, sino de responsabilidad. Se trata de que cada persona piense y actúe como el responsable de una pequeña empresa.

El liderazgo es posible y necesario en todos los niveles de la organización: liderazgo sin cargo, liderazgo de equipo y liderazgo transformacional.

Y, por fin, presentó el diccionario de competencias «Alabart». Para su elaboración, Joan Ramón ha traducido los conceptos fundamentales del Modelo EFQM en las siguientes «competencias globales» (conjunto de comportamientos):

• Compromiso con el aprendizaje
• Comunicación interpersonal
• Impulso por la excelencia
• Integridad
• Orientación a los resultados
• Orientación al cliente
• Respuesta al cambio
• Trabajo en equipo

En cada competencia se identifican tres niveles y cada nivel se caracteriza por cinco elementos que lo definen. Si buscáis el Modelo en Internet, el primer resultado que aparece es el listado de Patents i Registres de la Propietat Intel·lectual de la URV. Habría que explicarle a Joan Ramón lo del Creative Commons, porque creo que se está perdiendo algo. Él mismo dijo al comienzo de su intervención que hay que ir a reglas de meritocracia. Pues que sepa que la meritocracia funciona mejor en entornos abiertos.

Citó dos ejemplos de aplicación de su Modelo: a directivos en un Ayuntamiento del área de Barcelona y a funcionarios en la Diputación de Tarragona.

Presentación: Liderazgo en el ámbito público

Ponencia 4: Enric Brull

Enric Brull es Jefe del Servicio de Gestión Estratégica y Calidad, y Director del Organismo Autónomo para la Sociedad de la Información, de la Diputación de Tarragona.

Fue una ponencia heavy sobre gestión de los resultados en las administraciones públicas. Supongo que puede servir como lección introductoria del tema en algún master sobre gestión pública, pero me pareció en otra longitud de onda con respecto al tono general de las jornadas. Mucho dato y mucho gráfico. Aunque soy ingeniero de formación, hace tiempo que renegué de los números. Me interesa más lo cualitativo. Cuestión de gustos, supongo. Eso sí, esta presentación me dio la oportunidad de ver someramente una aplicación real del Boonsai en la gestión de una administración pública. Pero habrá que volver para verlo con más detalle en la Diputación de Tarragona y en el Ayuntamiento de Cambrils.

Presentación: La gestión de los resultados en las Administraciones Públicas

Mesa 1: La relación político-técnica

En general, las mesas no aportaron demasiadas novedades al discurso tradicional. Para que las mesas funcionen hay que prepararlas bien y no suele ser lo habitual. Tampoco hubo apenas tiempo para la participación de los asistentes, lo cual al menos habría dado vidilla a las mesas.

Lo mejor de esta primera mesa, para mi gusto, las referencias conceptuales de Carles Ramió para ilustrar la relación entre los niveles políticos y técnicos de las administraciones públicas. La primera, una canción de Alaska: «Me paso el día bailando«. «Bebiendo, me paso el día bebiendo. La coctelera agitando, llena de soda y vermú«. El alcohol es la política, lo que da marcha a la administración pública. La administración necesita la política, no puede vivir sin ella. Otro tema es que le den whisky de malta o ginebra de garrafa. Pero la canción de Alaska tiene más elementos inspiradores de la relación político-técnica. «Tengo los huesos desencajados, el fémur tengo muy dislocado… Muevo la pierna, muevo el pie, muevo la tibia y el peroné«. La política es el fémur y la administración el peroné. El nivel politécnico sería la rótula, que es una pieza clave, pero la que más sufre y más se desgasta. La otra referencia es de Pablo Neruda: «20 poemas de amor y una canción desesperada«. Pero en este caso, Carles tenía 20 canciones desesperadas y un sólo poema de amor. Por supuesto, el poema de amor éramos nosotros, los que estábamos en la sala, los funcionarios ;-).

También me gustó el modelo de Helsinki. Creo que lo citó Enric Giner, del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat. Según explicó, en Helsinki hay una asamblea de 65 electos que eligen a 5 vice-alcaldes para gestionen el Ayuntamiento durante 7 años, de tal forma que la gestión del Ayuntamiento de Helsinki queda en manos de gestores profesionales que responden ante la asamblea de electos que los ha nombrado. Así quedan claramente separadas las esferas política y técnica.

Mesa 2: La gestión de personas en la administración pública

La mesa sobre gestión de las personas reprodujo los tópicos al uso: el enchufismo, la falta de instrumentos para premiar y castigar, etc. Lo mejor, la intervención de una asistente en el turno de preguntas, que vino a decir que las cosas tampoco eran tan complicadas y que sí había margen de maniobra. Su receta comunicar, contar con la gente, hacer equipo.

La moderación de esta mesa corrió a cargo de Enrique Sacanell, que sí se lo había preparado.

Mesa 3: El modelo gerencial en las administraciones públicas

Tampoco esta mesa consiguió escapar de los lugares comunes. La gestión implica riesgos. Es un craso error designar a los gestores por motivos políticos. Hay que dejar claro en un pacto inicial que cada uno se tiene que dedicar a lo suyo, sin entrometerse en lo del otro. Si la política es el arte de lo posible, la gestión es el arte de hacer real lo que es posible.

Percibí mucho sentido común en esta mesa, aunque no se aportaran grandes novedades. Me interesa mucho el tema de los directivos públicos profesionales. Considero que son un factor importante de modernización y, sobre todo, racionalización de las administraciones públicas. Me llama la atención que, mientras en Catalunya se ha desarrollado bastante, en Euskadi apenas existe esta figura de la gerencia pública profesional. Nos lo tenemos que hacer mirar.

Las buenas prácticas

Las buenas prácticas que más me llamaron la atención fueron:

• La carpeta ciudadana del Ayuntamiento de Cambrils (Josep Budí), que permite efectuar diversas gestiones y consultar el estado de los expedientes municipales. Es meritorio el nivel de desarrollo de la administración electrónica para un Ayuntamiento de esta dimensión. Presentación: eCarpeta ciudadana.

• La línea Madrid (José Nuño): me pareció una buena referencia para el proyecto Zuzenean que está desarrollando el Gobierno Vasco. Línea Madrid gestiona los contenidos web del Ayuntamiento, atiende el 010 (servicio 24 X 7) y tiene 22 oficinas de atención presencial. Utilizan un CRM de Siebel. En atención telefónica cuentan con 103 agentes y 8 supervisores. En atención presencial, 237 funcionarios y 153 externos. Efectuan 2.700.000 atenciones al año, con un tiempo medio de espera de 7 minutos y un tiempo medio de atención de 4 minutos. Presentación: Lineamadrid.

• Aplicación de Bussines Intelligence en el Cabildo de Tenerife (Lorenzo Hernández): aunque la presentación publicada es más conceptual, Lorenzo nos mostró en Cambrils un sistema de gestión de resultados lleno de cifras que se podían filtrar y agrupar por diversas variables. La cosa tenía buena pinta, pero ya os he hablado de mi afición por los números ;-). Presentación: Aplicación de Bussines Intelligence.

• El Plan Innova (Francesc Torrejón), del Departamento de Economía y Finanzas de la Generalitat de Catalunya: un plan basado en valores, personas e innovación. El Plan incluye un ciclo de conferencias, comunidades de aprendizaje, grupos de mejora y formación específica (convenio con la Universidad). Hay disponible en Internet un artículo con más información (pdf) sobre este plan. Presentación: Plan Innova.

• El sistema de atención inteligente a la ciudadanía (ISAC), del Ayuntamiento de Terrassa (Josep Monterde): se trata de un proyecto europeo basado en inteligencia artificial (de los que le gustan a Ander Ibarrondo). Participan en este proyecto el Consorci AOC y la Universidad de Girona. Se han desarrollado pilotos en cinco ayuntamientos catalanes. El sistema atiende de forma automática consultas de la ciudadanía, remitidas por escrito vía web. También hay disponible en Internet más información sobre este proyecto. Presentación: Isac. Dos años de experiencia en Atención Ciudadana por la red.

• Notificaciones de requerimientos de identificación del conductor, del Ayuntamiento de Lleida (Antoni Rodriguez) Instituto Municipal de Hacienda del Ayuntamiento de Barcelona (corregido el 18-05-2009): mediante este sistema se agiliza la tramitación del procedimiento sancionador de tráfico cuando es necesaria la identificación del conductor (caso de las personas jurídicas). Firman convenios con las personas jurídicas para el uso de este servicio. Presentación: Notificación requerimiento. Identificación conductor.

• Cuadro de mando del IVAP (Joseba Pérez de Heredia): aunque a Joseba le tocó torear el último de la tarde, no le faltaron recursos para retener la atención de la audiencia. Eso que la cosa iba también de números. El IVAP dispone de un cuadro de mando que permite llegar a un índice sintético para valorar la gestión global del Instituto. Y se van por el setenta y pico por ciento, que suena a buena nota. Se ve que hacen bien lo que hacen. Supongo que, aguas arriba, habrán identificado que hacen lo que deben hacer ;-). Presentación: Cuadro de mando integral del IVAP.

Consideraciones generales

Como he dicho al principio, las jornadas me han parecido muy dignas. Pero como de las palmaditas en la espalda se aprende poco, voy a destacar aquí los aspectos a mejorar.

Lo primero sería, desde mi punto de vista, prever más tiempo/espacio para la participación de las personas asistentes. Ya sé que es un mal común de la mayoría de las jornadas, incluso de las que tienen vocación dospuntocerista. Pero me parece un aspecto a tener en cuenta, porque las intervenciones del público hacen que el evento sea más vivo, siempre suelen ser enriquecedoras y resuelven dudas e inquietudes concretas de las personas asistentes.

La segunda propuesta de mejora tiene que ver con la conexión wifi. Nos afectó a muy pocos, porque apenas había ordenadores entre el público. Pero la conexión wifi fue muy floja, la señal era muy débil y se desconectaba continuamente. Aunque, de momento, la demanda sea pequeña, creo que es un problema sencillo de solucionar.

Y no me olvido del paseo en barco. Hay que pactar el buen tiempo de antemano ;-).

He colgado algunas fotos de las jornadas en Flickr.

Anexo: Información sobre los ponentes.

Actualización 18-05-2009: Aprovechando que el Ayuntamiento de Cambrils ya ha publicado en Internet las ponencias de estas jornadas, he completado el post con las siguientes actualizaciones:

• He completado la lista competencias globales del Diccionario de Competencias Alabart.
• He completado los nombres de las personas que presentaron las buenas prácticas y he incluido el enlace con sus presentaciones.
• También he incluido los enlaces con las presentaciones de Antonio Díaz, Joan Ramon Alabart y Enric Brull.
• He añadido la única buena práctica que me quedaba por reseñar: la aplicación de Business Intelligence en el Cabildo de Tenerife. Lorenzo Hernández merecía un lugar en esta crónica ;-).
• Y he incluido el anexo de Información sobre los ponentes.