Administraciones en red

Hacía mucho que no juntaba ganas para escribir un post, y el de hoy es básicamente un cortapega de la Wikipedia, que el hombrecito de mi estómago me urge a compartir. La cosa va de problemas realmente jodidos, de su gestión y de su imposible solución.

Periódicamente me meto en discusiones contra dos argumentos bastante extendidos. El primero es el que defienden los tecnoutópicos que creen que en un futuro la toma de decisiones podrá llevarse a cabo -o, al menos, orientarse con ciertas garantías- mediante sistemas automáticos de procesamiento de la información. La corriente del big data ha devuelto aliento a estos ingenieros sociales, que ahora defienden que todo es cuestión de recolectar los suficientes datos en tiempo suficientemente corto y con una enorme capacidad de procesamiento. Borges relativizaría sus argumentos con un par de educadas ironías

El segundo grupo es el de la Academia, o al menos, el del sector que propone una gestión pública basada en la evidencia. Desde luego, conocer e interpretar la evidencia existente es una buena idea. Sin embargo, algunas eminencias van más allá  y sostienen que la evidencia existente debe guiar férreamente la toma de decisiones. La frase más frecuente es esta: «no deberías intentar esto: la evidencia dice que ha fracasado en un 80% de los casos». Yo les digo «OK, trataré de entender cómo ha hecho el 20% que obtuvo éxito».

En ambos casos, lo que no toma en cuenta la ingeniería y la Academia es que los Gobiernos tratan con asuntos no computables. O, para ser más precisos, con problemas retorcidos y enredados –messy and wicked problems. Con nudos gordianos que no hay buena forma de desatar con la premura de tiempo disponible. Con intereses cruzados y golpes por debajo del cinturón.

Rittel & Webber definieron formalmente el concepto de wicked problem en 1973, al que le asignan diez características (wikipedia):

1. No existe una formulación definitiva de un problema retorcido (definir un problema retorcido es en sí mismo un problema retorcido).

2. Los problemas retorcidos no tienen tiempo de espera.

3. Las soluciones a un problema retorcido no son del tipo verdadero o falso, sino mejor o peor.

4. No existe ninguna prueba inmediata y definitiva de una solución a un problema retorcido.

5. Cada solución a un problema retorcido es una «operación única». Dado que no existen oportunidades de aprender a través del ensayo y error, cada intento importa de modo significativo.

6. Los problemas retorcidos no tienen un conjunto de soluciones potenciales enumerables (o exahustivamente posible de describir), ni tampoco existe un conjunto bien descrito de operaciones permitidas que pueden incorporarse al plan.

7. Cada problema retorcido es esencialmente único.

8. Cada problema retorcido puede considerarse como un síntoma de otro problema.

9. La existencia de una discrepancia representando a un problema retorcido puede explicarse en varias formas. La elección de la explicación determina la naturaleza de la resolución al problema.

10. El planificador -el político/gestor- no tiene derecho a equivocarse (los planificadores son responsables de las consecuencias de las acciones que generan).

Bien, yo discutiría el punto 5 que habla de la imposibilidad del ensayo y error, ya que cada vez más vemos ejemplos de los que llamamos Administración experimental, donde se usa el método experimental para aprender de manera directa o vicaria. Por lo demás, Rittel y Webber sacan la siguiente conclusión para la gestión pública:

«La búsqueda de bases científicas para confrontar problemas de política social [está] destinada al fracaso como consecuencia de la naturaleza de esos problemas… Los problemas de políticas públicas no podrían delinearse de modo definitorio. Además, en una sociedad pluralista no existe nada similar al bien público, no existe una definición objetiva de equidad, las políticas que responden a los problemas sociales no tienen por qué ser estrictamente hablando correctas o falsas, y no tiene sentido hablar de ‘soluciones óptimas’ para estos problemas… En realidad es incluso peor, dado que no existen soluciones en el sentido de una respuesta definitiva«.

Cuatro corolarios:

1. Su solución depende de cómo se enfoca el problema y viceversa (esto es, la definición del problema depende de su solución).

2. Los stakeholders tienen visiones del mundo radicalmente diferentes y diferentes marcos para entender el problema.

3. Las restricciones a las que el problema está sometido y los recursos necesarios para solucionarlo cambian con el transcurso del tiempo.

4. El problema nunca es solucionado definitivamente.

No es necesario alinearse con el postmodernismo para reconocer que la gestión de lo público es, casi siempre, así. ¿Cómo se tejen las políticas públicas cuando las madejas están retorcidas y enredadas? Se suele decir que la política es justamente eso, la gestión de problemas retorcidos en un escenario de intereses encontrados.  Pero eso no es decir mucho. El nivel político puede abordar los problemas jodidos de tres maneras: autoritaria, competitiva y colaborativa.

Mi enfoque favorito es el colaborativo, ese que precisa de deliberación para construir acuerdos y que también precisa, de manera no paradójica, de autoridades públicas que carguen con el peso de la decisión, especialmente cuando no se alcanza un acuerdo claro. Alguien a quien cesar. Como dice Costello, «It’s nobody’s fault, but we need somebody to burn».