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Medidas inconmesurables


Aprovechando que muchos estamos de vacaciones y, por lo tanto, tenemos tiempo para tragar textos mayores que las píldoras habituales en este blog, convoco a esta reunión a Luc Hoebeke. He traducido y resumido un artículo suyo del año 2000, que está disponible en la impagable página de los consultores de Hobest, de donde también saqué en su día la entrevista con Ricardo Semler.

Una vez leído, parece como si Luc Hoebeke hubiera escrito el artículo ex profeso para este blog. Contribuye a varios de nuestros debates: el de la medición y los indicadores, el de las buenas y malas prácticas, el de la división entre políticas y servicios públicos, el de la estrategia, el de la participación, el de la inocuidad de las declaraciones de valores, el de la corrupción en ausencia de transparencia, el del reparto de fondos públicos.

Espero que os guste tanto como a mí. Recomiendo, como lecturas complementarias en castellano, otras dos de la misma página de Hobest: “Acerca de la medida”, de Alfonso Vázquez y “La medida o la opinión compartida”, de Mariano Iriarte. Merece la pena.

Medidas inconmesurables: La ilegitimidad de los grandes números

1. Advertencia

1.1. Contar no es una actividad inocente

El acto de contar supone una cierta clasificación. Decidir qué o quién pertenece a lo que va a ser contado es, en cierta medida, una decisión aristotélica. Cualquier clasificación supone una valoración, un prejuicio. Por ejemplo, al realizar el censo hay que decidir si sumamos o no a los inmigrantes ilegales y, también, qué datos podemos solicitar sin vulnerar los principios de corrección política. Eso, por no hablar de los cálculos, todos ellos realizados con criterios de objetividad, sobre el número de asistentes a una manifestación, que resulta ser radicalmente diferente dependiendo de quién cuenta. En los asuntos humanos, el acto de contar resulta ser menos inocente que cuando contamos ovejitas virtuales para caer dormidos.

1.2. Medir es aún más difícil

Contar el número de moléculas en un volumen dado es prácticamente imposible. Es más fácil medir la presión del gas a una temperatura dada e inferir indirectamente el número de moléculas y su velocidad. Cuando contar se vuelve un esfuerzo excesivo, nos limitamos a medir. Para dar significado a una realidad compleja, acordamos que la medida de un cierto parámetro nos da suficiente información para hacer comparaciones entre fenómenos similares.

Esta convención cambia completamente cuando tratamos con asuntos humanos Si contar sólo supone ponerse de acuerdo respecto a la clasificación, cuando medimos debemos tener en cuenta además los siguientes elementos:

  • el debate de si los fenómenos que queremos discutir son realmente comparables (por qué medir)
  • las leyes que nos hacen seleccionar las características relevantes (qué medir)
  • un acuerdo sobre el criterio para cuantificar el parámetro (qué medir)
  • la calibración de un instrumento de medida para este criterio (cómo medir)
  • las consecuencias de la medición sobre las personas del sistema donde queremos medir (profecías autocumplidas)

La mayor parte de las políticas y las estrategias se legitiman y transforman en medidas basadas en estadísticas, raramente en recuentos. Por ejemplo, durante años nos hemos referido a la norma de Maastricht, un ratio entre dos grandes números que no pueden ser contados: la deuda externa dividida entre el producto nacional. Pero nunca se ha expuesto el por qué de esta medida y cómo medir esos parámetros. Se considera un asunto de expertos imparciales, como si la imparcialidad pudiera existir en asuntos humanos. El uso de metáforas, como “el último del pelotón”, traslada la norma de Maastricht a una carrera ciclista, que es como aparentemente piensan los líderes europeos acerca de nuestras economías nacionales.

Desafortunadamente, estas cuestiones suelen quedar excluidas de los estudios sobre buenas prácticas. Así, el benchmarking se vuelve absurdo. Se oculta el dificultoso camino recorrido para conseguir comparar peras y manzanas, y sólo se muestran las medidas finales.

Esta advertencia resume el tema de este artículo:

Las políticas a gran escala nunca deben ser legitimadas mediante mediciones, a menos que haya habido un debate político acerca del por qué, el qué y el cómo de la medición. Este debate sólo puede etiquetarse como democrático si participan en él los principales actores del sistema que es medido.


2. Algunas de las raíces de la dictadura de los números

2.1 Política a gran y a pequeña e
scala

Tomar decisiones es una difícil tarea cuando uno se enfrenta a un número de opciones equivalentes. Cuando la decisión es seria, como cuando decides tener un hijo, sabes que, una vez que ha sido tomada, no hay camino de vuelta, lo que provoca ansiedad. De ahí nuestra tendencia a buscar cierto apoyo social en los otros, por eso buscamos expertos que nos asesoren, por eso construimos razonamientos que sirvan a nuestros deseos y miedos o, incluso, por eso otorgamos el peso de la decisión a una tercera persona.

El mismo mecanismo que subyace a las pequeñas decisiones, subyace a las grandes. Las grandes decisiones son siempre el resultado de la micropolítica: al final es un pequeño grupo de personas quien toma la decisión. Personas que son seres humanos sometidos a todos los aspectos humanos de un proceso de decisión. Este pequeño grupo de personas puede verse legitimado por la opinión pública, por un referéndum, o por una votación en el Parlamento. En el peor de los casos, delegamos las decisiones en “científicos objetivos” o en un sistema experto computerizado dirigido por algoritmos lógicos creados por anónimos analistas. Quien tiene alguna experiencia de cómo funcionan las plataformas de decisión sabe con qué facilidad se pueden manipular. No hay nada perverso en ello: el cabildeo (lobbying) constituye un elemento esencial de los sistemas democráticos. Lo que tenemos que garantizar es la transparencia acerca de las responsabilidades y del rendimiento de cuentas.

2.2 Posponer la decisión

El futuro es esencialmente incierto e impredecible. En las grandes decisiones esto suele conducir a la “parálisis por el análisis”. Un estudio sigue a otro y cada uno descubre nuevas líneas de investigación a seguir. Pasa el tiempo y el futuro se convierte en presente. La última investigación se convierte en una disección post mortem. En tanto la certidumbre sobre el futuro sea un prerrequisito de las buenas decisiones, nos estamos engañando a nosotros mismos y a nuestros conciudadanos.

Otra forma de crear pseudocerteza consiste en usar extrapolaciones basadas en series temporales. Pero siempre terminan por aparecer mecanismos autorregulados, no lineales, que arruinan el cuadro, como ocurre en todas las crisis.

Antídoto: poner en claro los dilemas en lugar de tratar las decisiones como si fueran problemas a solucionar.

Ackoff ha desarrollado una forma de evitar la “parálisis por el análisis”. Usa escenarios paradójicos para estimular la toma de decisiones. Algunas extrapolaciones de las tendencias actuales se convierten en señales de advertencia. Por ejemplo, si el número de vehículos sigue creciendo al mismo ritmo, necesitaremos más espacio para aparcar del disponible para vivir y trabajar. Esta es una situación paradójica que nunca ocurrirá, pero que impulsa a actuar. Los estrategas y analistas de tendencias deberían dedicar más esfuerzo a representar futuros imposibles en lugar de limitarse a los posibles.

2.3. Delegación ascendente, objetivación de decisiones

En los setenta, cuando hubo que decidir acerca de enormes gastos en tecnología de la información, surgió la broma de decir que era preferible dejar esas decisiones a gente corriente porque no estaba condicionada por ningún conocimiento del tema. Aunque hay una cierta lógica en preferir un juez objetivo para juzgar hechos del pasado, dejar mi futuro en manos de robots imparciales es una pura locura. El futuro está determinado por múltiples elecciones libres, que por su misma naturaleza nunca pueden ser imparciales. Sin embargo, vemos una paradójica doble tendencia: por una parte, hacia políticas de gran escala que quieren verse libres de influencias y, por otra, hacia la confianza en líderes visionarios. Pero ser visionario e imparcial no es posible. Estas expectativas que los grandes sistemas depositan en los líderes son una señal de su intríseca ingobernabilidad.

Antídoto 1: pasar, de pensar en agregaciones, a la subsidiaridad sistémica

He visto cómo en países del antiguo bloque comunista se aprobaban proyectos en función de la cantidad de dinero requerida. La lógica subyacente era que resulta más fácil manejar unos pocos proyectos grandes que muchos pequeños. Pero, de hecho, las sumas son ingestionables, porque no dejan conocer a partir de qué elementos se han formado. Una multiplicación puede ser analizada en factores, pero una suma, una vez hecha, no puede ser dividida unívocamente en sus componentes.

La gran escala vive de la ilusión de que las sumas son gestionables. Las decisiones a gran escala, basadas únicamente en datos agregados, sólo conducen a dificultades de implantación. Evitar los detalles es una tarea que, cuando toma la suma de los detalles como criterio, está condenada al fracaso. Produce medidas lineales y estandarizaciones absurdas. La media y la varianza se reducen a una sola cifra.

No obstante, existe un maravilloso concepto político para limitar la delegación ascendente: el principio de subsidiaridad. Establece que las decisiones, hasta donde sea posible, tienen que ser tomadas por aquellos que experimentan directamente sus consecuencias. En términos sistémicos, decimos que ningún nivel de decisión está determinado por la suma de los niveles inferiores, sino por el nivel subsidiario, que tiene sus propios indicadores, leyes y características emergentes.

Antídoto 2: dejar de pagar a las personas por sus “responsabilidades”

Desde el momento en que se han mezclado el concepto de responsabilidad con los de estatus, poder y privilegio, hemos introducido en los asuntos humanos un potente mecanismo de corrupción. Cuando es posible comprar la responsabilidad, prefiero el comportamiento irresponsable. Existe un círculo vicioso que relaciona los grandes negocios, la alta política y el gran crimen.

Sin embargo, no hay nada inmoral en el deseo de poder y estatus, en el atractivo de convertirse en un príncipe, a la manera del de Machiavello. Quizá sea interesante investigar si el movimiento pendular entre la centralización y la descentralización no tiene, en parte, su origen en la tendencia de crear sistemas ingobernables, motivada por la seducción que ofrecen a las personas ambiciosas, y la tendencia contraria de regresar a una escala gobernable, una vez que se ha experimentado la ingobernabilidad. Éste movimiento pendular muestra un ejemplo de “organización que no aprende”.

Antídoto 3: échale la culpa a la ingobernabilidad, no al mal gobierno.

Al mismo tiempo que las estructuras de poder poseen un gran atractivo para algunos aspirantes a príncipes, existen otras muchas personas que, aunque también están obsesionadas con el poder, no quieren responsabilidad y se convierten en críticos profesionales. Una vez que algo ha ocurrido, buscan culpabilidades y siempre las encuentran en los responsables políticos. Los medios de comunicación están plagados de esta especie. Como consecuencia, se exacerba la ansiedad en la toma de decisiones. Muchas de las decisiones de gran escala no se dirigen a alcanzar nada, sino sólo a evitar algo. Así, con la buena intención de que nada vaya mal, creamos una sociedad represiva.

Como consecuencia de esta perspectiva hipercrítica, los procesos de decisión se mantienen ocultos al debate público. Cuanto más temen al error los responsables públicos, la toma de decisiones se vuelve más constreñida y se restringe más la experimentación. Se evita la exposición al mundo exterior durante el proceso de decisión. Esto sólo puede con
ducir a fallos gigantescos, que a su vez acaban dando la razón a los críticos profesionales. Un hermoso círculo vicioso.

2.4. Taylorización de las decisiones

El análisis de tareas de Taylor, ideado hace más de un siglo, condujo a la extraña y alienante división del trabajo que tan hermosamente ha sido ilustrada por Chaplin en sus Tiempos Modernos. Para mi sorpresa, el reduccionismo a priori de Taylor está aún presente y se convierte en peligroso cuando se emplea para dividir los complicados procesos de decisión. La hipótesis no probada es que la suma de esas pequeñas decisiones conduce eventualmente a una buena decisión final.

De la misma forma que los operarios de la línea de montaje eran alienados del resultado final de su labor, los trabajadores del conocimiento permanecen alienados de la decisión final a la que están contribuyendo. Así es muy difícil aprender acerca de los fallos de las grandes decisiones, teóricamente subdivididas en un conjunto de pequeñas subdecisiones independientes. Toda clase de consultores, comités, grupos de mejora y expertos hace su propia contribución. El jefe del proyecto se enfrenta entonces con un proyecto ingobernable, consistente en la suma de subproyectos.

Antídoto 1: evitar la separación entre objetivos y recursos.

Hacer sumas es una gran tentación para los centros de poder que sólo controlan los recursos. Las sumas crean problemas de reparto, y el “divide y vencerás” es una regla tan anciana como el poder. Mi experiencia en instituciones y agencias con financiación pública me ha enseñado mucho acerca de esto. La agencia puede puede centrarse exclusivamente en las políticas y los objetivos que en su mayoría suelen ser ultraambiciosos porque no se tienen en cuenta los recursos. La autoridad que otorga los fondos se convierte entonces en chivo expiatorio, porque tiene que controlar recursos escasos y no tiene la ambición de cambiar el mundo. De esta manera, toda la energía se desvía de los objetivos originales a una lucha de poder, lo que simplifica grandemente la vida del responsable de la agencia.

Antídoto 2: evitar la separación entre la elaboración de políticas y su implantación.

El mejor truco para no tener que afrontar las consecuencias de las decisiones a gran escala es dividir la responsabilidad entre los que elaboran las políticas y sus implantadores. Ciertos políticos han instaurado este mecanismo de evitación como práctica oficial. De esta manera, no es posible cuestionar las políticas: cuando los efectos negativos de su implantación se hacen visibles, no hay más que decir que falló la implantación. Así eliminamos, junto con el bucle de retroinformación, todas las oportunidades de aprender.

Una decisión no es tal si no va acompañada de su implantación, sino sólo la expresión de un deseo o una intención. Las expresiones de buena voluntad, tales como las declaraciones de misión, visión y valores, pueden ser contrastadas mediante una simple regla: si nadie se opone, no sirve para nada. Esta regla de oro, formulada por Stafford Beer, el un test para cualquier política que formulemos. La implantación de una decisión siempre crea beneficiarios y víctimas, ganadores y perdedores: hay un precio que pagar. Cuando se deja en manos de los implantadores, la decisión es inútil, ya que, de hecho, se está dejando en manos de los implantadores toda la responsabilidad de esas políticas. Este es uno de los mayores mecanismos de corrupción de muchas instituciones.

3. Post scriptum

Pronto seremos, si no nos autodestruimos, diez mil millones de habitantes en esta tierra. Cada cual con su idiosincrasia, sus esperanzas y miedos, que no pueden definirse con notas medias. La paradoja consiste en el hecho de que esta enorme cantidad de pensamiento autónomo, de personas que deciden y actúan, sólo se hace realidad en la pequeña escala. Independientemente del tamaño de las superestructuras y los megagobiernos, la elección de un futuro incierto sólo ocurre en la pequeña escala, a menos que uno trate de constreñir severamente la autonomía de los individuos. Y el fracaso de las economías comunistas nos enseña que eso no es fácil de lograr. La creatividad, la asunción de riesgos y la autenticidad no pueden ser erradicadas de nuestra especie, para bien y para mal.

Podemos representarnos una sociedad de diez mil millones de personas, donde cada una pertenece a varios pequeños grupos que toman sus decisiones y donde puede emerger un tejido social compuesto de personas imperfectas que poseen objetivos incongruentes y que aprenden, mediante ensayo y error, a encarar sus dilemas entre la vida y la muerte, el bien y el mal, el amor y el odio, el dar y el tomar.

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  1. 27/12/2005 de 11:19

    Muy bueno el comentario, sobre todo eso de \”los políticos utilizan las estadísticas como los borrachos las farolas, no para iluminarse, sino para apoyarse\”. No sólo los políticos, me temo.

  2. 27/12/2005 de 11:19

    Luc Hoebeke contrapone las pequeñas y las grandes escalas, apostando por la autoregulación de los pequeños grupos de individuos que toman sus decisiones autónomamente y que aprenden a encarar sus dilemas mediante ensayo y error. Estos grupos autónomos tienen objetivos incongruentes entre sí, pero la suma de todas las decisiones subsidiarias pueden lograr una cierta coherencia global del sistema, preferible en todo caso, para él, a la coherencia basada en los grandes números, en las decisiones a gran escala, en la uniformización de los individuos y en la centralización del poder.Salvando las distancias, me parece que esta es la idea que subyace en el meme \”pensar globalmente y actuar localmente\”. Por otra parte, el concepto de autoregulación (que no aparece en tu resumen, pero sí en el texto original: \”a dynamic selfregulating coherence\”) enlaza, de alguna manera, con la idea de la organización hayedo que Julen preconiza en su blog.Por otra parte, cuando Hoebeke dice que \”la mayor parte de las políticas y las estrategias se legitiman y transforman en medidas basadas en estadísticas\”, me viene a la cabeza aquello de que \”los políticos utilizan las estadísticas como los borrachos las farolas, no para iluminarse, sino para apoyarse\”.Hay muchas ideas interesantes en este artículo. A mí me ha llamado la atención, por ejemplo, cuando Hoebeke habla de esas personas que están obsesionadas por el poder, pero prefieren no asumir responsabilidades, convirtiéndose en críticos profesionales. Añade, para más señas, que \”los medios de comunicación están plagados de esta especie\”. A ellos les atribuye la causa de que muchas decisones políticas no se dirijan a alcanzar nada, sino sólo a evitar algo, y de que los procesos de decisión se mantengan ocultos al debate público.También me parece interesante la regla de oro formulada por Stafford Beer, que se cita en este artículo, según la cual \”las declaraciones de misión, visión y valores, pueden ser contrastadas mediante una simple regla: si nadie se opone, no sirve para nada\”. De acuerdo con Stafford Beer, este test puede ser aplicado a cualquier política que formulemos. No me ha resultado extraño este concepto, ya que algo parecido había leído en el post en el que Alberto formulaba el valor participación.Y, sobre todo, quiero subrayar el principio de subsidiariedad, porque me parece muy aplicable, tanto a la definición de las políticas públicas, como a la propia organización de las Administraciones públicas. Creo que este principio merece un post específico. Y se nos acumulan los temas, poniendo en evidencia la fastidiosa limitación del tiempo.

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