Colaboración versus fiscalización
El post de ayer pretendía transmitir un mensaje claro: que la gestión pública no puede ajustarse miméticamente a unos parámetros preestablecidos y que es necesario que los responsables de la gestión cuenten con un cierto margen de maniobra. La discrecionalidad no sólo no es mala, sino que es imprescindible.
Ello implica que debemos depositar en los gestores públicos el grado de confianza suficiente para que puedan gestionar discrecional y profesionalmente los recursos que tienen asignados para conseguir los mejores resultados posibles.
La lectura del post se puede enfocar desde distintos ángulos, como puede comprobarse leyendo los comentarios recibidos. Hoy quiero poner el foco en el papel de los órganos de control interno.
Los órganos de control interno ocupan a buena parte de los mejores especialistas de las administraciones en asesoramiento jurídico, contratación administrativa, gestión económica, recursos humanos, organización administrativa, etc.
Mi tesis es que sería mucho mejor para todos y, en particular, para el funcionamiento de la Administración pública, que los especialistas adscritos a los actuales órganos de control se dedicaran a colaborar con los gestores para ayudarles a hacer mejor su trabajo, en lugar de “venir por detrás” fiscalizando su labor.
Os acordáis del viejo eslogan de la gestión de calidad: “La calidad no se inspecciona, se produce”. Pues algo así quiero decir, pero aplicado a la gestión pública.
Parto de la base de que la labor que realizan estos órganos está orientada a que la actuación de la Administración sea acorde con las normas legales vigentes, el control económico sea adecuado y permita adoptar decisiones idóneas, las personas realicen su trabajo en condiciones óptimas y dispongan de buenas oportunidades para su desarrollo profesional, las estructuras organizativas y los métodos de trabajo faciliten el buen funcionamiento de los servicios, etc.
Si de lo que se trata es de que cada responsable y cada funcionario público tengamos un vigilante en la chepa para que no nos pasemos ni un pelo, entonces creo que estaríamos enfocando mal las cosas. Pero del control y de la evaluación hablaremos otro día. Hoy prefiero ceñirme al guión que me he autoimpuesto al comienzo de este post.
Según este enfoque, la actividad que realizan los órganos de control interno correspondería a las funciones de la tecnoestructura, en el ya clásico esquema de Mintzberg.
La tecnoestructura está compuesta por analistas, fuera de la línea jerárquica de las organizaciones, que desarrollan funciones de planificación y adaptación de la organización al medio, estudios del trabajo, organización y métodos, estandarización o normalización de los procesos de trabajo, control de gestión, etc.
Estos analistas de la tecnoestructura se dedicarían a prestar soporte interno al conjunto de la organización.
¿Cómo?
Por ejemplo:
- Elaborando modelos y métodos que optimicen el funcionamiento de la organización
- Facilitando la difusión y la formación necesaria para que las personas tengan la capacitación idónea para realizar su trabajo
- Prestando el soporte técnico que requieran los gestores en el ejercicio de sus funciones
- Gestionando el conocimiento, de forma que la organización aprenda de su experiencia y el conocimiento generado se comparta
En definitiva, se trata de que los expertos en las diferentes funciones de la Administración sean facilitadores para que los gestores realicen su trabajo en una dinámica de mejora, innovación y aprendizaje permanente.
Deja un comentario
Licencia abierta
Administraciones en red by @alorza & @balapiaka is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported License
Últimos comentarios
Alorza.net Work in Progress, S.L.
Administraciones en red 
Comparto totalmente el comentario de Antonio. El MI es el mayor enemigo de los que tenemos adscritas funciones como las que se describen en la entrada. Muy a menudo tropezamos con un muro de desconfianza y de parcelación. Personalmente, incluso he llegado a encontrarme con que se me asignase un departamento para iniciar un proyecto y lo más importante para su responsable (aunque el término no sea el más adecuado) fuera reclamar «siempre que lo haga bajo mis órdenes». Ni tan sólo dedicó cinco minutos a escuchar en qué consistía el proyecto… En definitiva, para gente así somos amenazas y no oportunidades.
Si un sistema de fiscalización no funciona, tampoco funcionarán los controles. El verdadero problema no se centra en el control sino en la fiscalización. En la concepción que impera y domina en los órganos de control, en las asociaciones e institutos de auditores públicos, en la enseñanza de la auditoría en las universidades. Estoy convencido que estamos en el inicio de una transformación en la fiscalización. Pero el problema no se encuentra en satanizar a los fiscalizadores sino en cambiar su disciplina que hace posible la credibilidad en el manejo de los recursos públicos.
Precisamente, la problemática de corrupción, opacidad e impunidad que mencionas se produce en un marco de control férreo, de procedimientos encorsetadores, de nulo margen de maniobra de los gestores y de absoluta falta de confianza en las personas. El sistema actual de «control formal» ha demostrado que no funciona. Entorpecemos el funcionamiento de la administración para no conseguir nada. Con este sistema de fiscalización, el que la quiere hacer la sigue haciendo.
Me parece preferible un sistema que confíe en las personas, que les permita aportar lo mejor de sí mismas y que les trate con dignidad, no como potenciales delincuentes que hay que vigilar milimétricamente para que no te la jueguen. Si confiamos en las personas, tal vez se comporten responsablemente y se hagan merecedores de esa confianza. Si queremos personas adultas y responsables tratémosles como tales.
Y, finalmente, no evaluemos los procedimientos, sino los resultados. Los mejores controles son la transparencia y la participación.
La problemática que enfrenta la Administración Pública: Corrupción, opacidad e impunidad se deriva en gran medida por la discrecionalidad que tienen los políticos y administradores para manejar los recursos públicos. Lo que ha derivado en la falta de credibilidad en los gobiernos, partidos políticos e instituciones diversas del sistema, incluida la fiscalización.La tesis de que colaboren los especialistas de los órganos de control y los gestores, me parece que es querer juntar a leones con corderos. Pero, ¿quiénes son los leones y los corderos? Porque los supuestos vigilantes, con su actitud autoritaria y amenazante, adoptan un rol de corderos ante el verdadero poder. Los rollos de la calidad son interesantes, sin embargo, antes debemos de reflexionar sobre el auténtico papel de la fiscalización.
Otra cosa es si los técnicos de la tecnoestructura que intentamos ser proactivos, desarrollar métodos y colaborar en ese sentido, somos vistos como una amenaza por el resto de empleados.
A veces, amenaza por el pasado ‘fiscalizador’ de nuestra labor, otras veces, amenaza porque poner negro sobre blanco los procedimientos provoca dos efectos inmediatos:
– Uno: quizá nuestro trabajo no sea tan importante ni aporte tanto valor a la ‘cadena’ como queremos hacer ver.
– Dos: ¿y si aclarando el método me quitan ‘Mí’ parcela de poder? (el Mí está intencionadamente en mayúsculas, pues las tareas son del puesto, no de la pesona, como todos sabemos…)