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Mejor panificar que planificar

07/07/2008

la cola del panPara construir el concepto open government | administración abierta es tan necesario proponer los elementos que lo constituyen como desechar aquellos que hay que dejar atrás. Ya se sabe que las (id)entidades se construyen sobre todo por referencia a lo que uno no es. Como estamos empezando, me permitiréis que haga más uso del hacha que de la lija.

Hoy vengo a maltratar una de las técnicas de gestión más sagradas: la planificación, y especialmente la que se apellida “estratégica”. Espero, si no convenceros, al menos sobresaltar vuestra modorra estival. Parto de esta afirmación: la mayor parte de las organizaciones son bolcheviques sin sospecharlo.

Saco a relucir una anécdota que, por ser demasiado conocida, suponía apócrifa. Paul Seabright asegura que le sucedió a él:

Después de la caída de la Unión Sovietica estaba hablando con un oficial ruso que se encargaba de dirigir la producción de pan en San Petersburgo. “Por favor entienda que estamos dispuestos a implementar el mercado libre”- me decia – “pero necesitamos entender los detalles fundamentales de como funciona un sistema así. Dígame, por ejemplo, ¿quién se encarga del suministro de pan para la población de Londres?”

La respuesta es clara: “nadie está al cargo”. Se supone que esa es la grandeza de la economía de mercado, que los bienes son provistos de manera eficiente por la mera acción de la oferta y la demanda. Pero no tengo interés en iniciar una conversación acerca de las bondades y maldades del liberalismo económico. Quien quiera un punto de vista independiente, complejo y hermosamente redactado que relea a Galbraith.

En cambio, voy a reutilizar esta anécdota para mi propia argumentación. La gran diferencia entre el reparto del pan soviético y el británico estriba en que la primera aplica una planificación estatal centralizada, mientras que la segunda confía en la iniciativa y la autorregulación de una miríada de agentes sociales.

¿Podemos llamar planificación al segundo caso? Yo diría que, por mucho que queramos estirar el término, no da para tanto. El reparto del pan no se planifica. Simplemente, sucede. Sucede porque hay un ajuste continuo en el medio hiperlocal.

Pero la mayor parte de las organizaciones son bolcheviques sin sospecharlo. La ideología oficial de la gestión tiene como primer mandamiento la planificación estratégica. La cosa comienza con una reflexión en el ápice organizativo, tal vez abierta a recibir algunas aportaciones de otras personas, y que da como resultado, al cabo de penosos meses de trabajo de consultoría, un grueso documento donde se señalan las líneas estratégicas a seguir en los próximos ¿5 años? Cada línea estratégica se despliega en acciones concretas, cada una de ellas con sus objetivos, responsables, indicadores…

Nada muy diferente de los planes quinquenales soviéticos.

Por suerte, los gestores no suelen tomarse muy en serio la planificación estratégica. Saben que el entorno cambia con rapidez y puede obsoleto el análisis a las primeras de cambio. No importa: ellos harán lo que haya que hacer y ya encontrarán la forma de que, sobre el papel, parezca que se trata de una acción planificada.

Y si la alta dirección no se apea del burro, no pasa nada. Cada pequeño grupo de personas tomará las decisiones necesarias para seguir adelante. Nuevamente, alguien se ocupará de que parezca que se siguen las directrices estratégicas.

La planificación estratégica llegó a la administración pública de la mano de la Nueva Gestión Pública. Allí ha encontrado un ecosistema idóneo. Por una parte, el entorno de la administración es menos turbulento que el de la empresa. Por otra, la administración adora las reglamentaciones, sólo se atreve a funcionar cuando todo esta regulado de antemano. Y, por fin, los mandamases públicos han encontrado un instrumento para que parezca que las cosas suceden porque ellos las ordenan.

Hay materias de la administración que se prestan bastante bien a una planificación estratégica, porque casi sólo dependen de la voluntad de la propia administración. Por ejemplo, las ayudas dependen básicamente de que se habilite el presupuesto necesario. Siempre hay demanda para recibir dinero.

Curiosamente, la planificación funciona peor cuando se trata de servicios puros, similares a los que ofrece la iniciativa privada. Por ejemplo, en Sanidad la planificación se verá corregida por la realidad: no sabemos qué epidemia nos puede alcanzar este otoño. Los gestores sanitarios están acostumbrados a gestionar lo que les llega.

La respuesta a esta realidad está siendo bajar las decisiones cada vez más a la base. Así, en la Atención Primaria de la Sanidad Pública, se han ido descentralizando las decisiones hasta ir llegando al nivel de Zona Básica de Salud (en la mayoría de los casos, un Centro de Salud individual). Cada centro cuenta con su presupuesto y decide si va a gastar en renovar las sillas de la sala de espera o en contratar más horas de personal para cubrir la campaña de la gripe. Todavía, con muchas limitaciones, pero esa es la tendencia.

No ignoro que esto no es incompatible con la planificación estratégica, pero sostengo que le quita mucho peso. La descentralización del poder, cuando es auténtica y no una mera descentralización de recursos, tiene que posibilitar que cada unidad dé respuestas diferentes a sus problemas. Si cada unidad da respuestas diferentes, la planificación se vuelve laxa, como la goma de un calzoncillo demasiado usado. Ya ni aprieta ni sostiene. Podemos prescindir de él.

Pero para llegar ahí tenemos que tener unas pocas pero básicas ideas claras. Sobre todo el para qué de la organización y de la unidad concreta de esa organización. Si sabemos a qué nos dedicamos, compartimos algo así como una visión y estamos inmersos en una cultura medianamente fuerte, sólo tienen que dejarnos hacer nuestra labor.

Aquí entramos de lleno en el paradigma al que hemos llamado administración experimental. Cada unidad actúa por libre, pero la organización central recoge y distribuye la información de todas, evalúa resultados finales y provoca aprendizaje. Incluso se reserva un papel para intervenir al rescate en caso de desastre.

En el fondo, lo que se propone es saltarnos la P en la rueda del PDCA. Hay que empezar por la D (hacer), seguir por la C (evaluar resultados) y llegar a la A (actuar a partir del aprendizaje). A partir de ahí, A = D.

Este post ya es demasiado largo, pero aún quisiera añadir que, una vez aligerada la planificación, también habría que quitarle importante a la mera organización operativa. Hace poco lo decía Julen :

Seguramente sobreorganizamos las cosas. No descartes que el problema venga de aquí. Tantas cosas me dices que mi iniciativa se va apagando porque, total, ya me dices tú cómo tengo que hacer las cosas. El sistema “garantiza” que las cosas se harán suficientemente bien, da igual quién lo haga. Así que el sistema neutraliza la capacidad de influir de la persona. La deja reducida a mínimos. Entonces las personas dejan de pensar, el sistema lo hace por ellas, aunque sea un sinsentido lo que proponga. Procedimiento, instrucción, formato. Así es como hay que hacer las cosas.

En resumen, mayor protagonismo a las personas y a su capacidad de decisión y autoorganización, y menor peso a los planes quinquenales. Confiemos en la inteligencia y la responsabilidad de nuestra gente.

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  1. 07/07/2008 en 22:41

    ¿Cómo planificas lo que no se conoce ? Hemos pasado del GOSPLAN soviético…al GHOSTPLAN (plan fantasma)…. Las leyes clásicas del capitalismo están para una Economía de Mercado…¿Pero qué Economía de Mercado cuando hoy la economía sobrepasa mercados, estados, etc…?? Creo que eso también lo decía Kenneth Galbraith.Como decía Teilhard de Chardin, el perro sabe, pero no sabe que sabe.
    Enhorabuena por el post!!!

  2. 07/07/2008 en 22:49

    @Ioannes: muy bueno lo del ghostplan. Así es.

  3. 07/07/2008 en 23:18

    Comparto la necesidad de confiar y dar responsabilidad a las personas, pero como bien dices eso no es incompatible con planificar. Para mí el problema no es tanto la planificación en sí, sino la mala planificación, la peor ejecución y la (casi) nula evaluación. Es necesario reflexionar, deliberar y decidir democráticamente las políticas públicas a ejecutar. Y la definición de las políticas implica una cierta planificación.
    Claro que la planificación funciona mejor para unas cosas y funciona muy mal para otras. Pero eso también le pasa al mercado, que tampoco es la panacea.

  4. 08/07/2008 en 07:20

    Iñaki la dialéctica que comentas dió un resultado empresarial peculiar en alguno de los llamados “paises no alineados”, como la antigua Yugoslavia de Tito, frente al “capitalismo de estado” de paises como la URSS… Claro, que todas aquellas experiencias se fueron al traste sobre todo por la falta de libertades políticas.Por otra parte estoy totalmente de acuerdo contigo, pero también insisto en que es dificil planificar cuando hay muchos intereses, leyes, etc…no escritos.

  5. 08/07/2008 en 07:24

    @Alorza : Hibridemos la dos cosas : “mayor protagonismo a las personas y a su capacidad de decisión y autoorganización, peso a los planes quinquenales.” !!!!

  6. 08/07/2008 en 07:42

    perdona sigo. Alorza, es que el tema es apasioante : veo que presupones que el plan debe ser hecho por las alta jerarquía del estado o empresa…pero no puede ser lo suficientemete abierto y transparente para que se produzcan correciones y autoconcreciones del mismo mediante el “mayor protagonismo a las personas y a su capacidad de decisión y autoorganización”….y volver a la espiral…innovado….Creo que se pueden hibridar ambos conceptos….Hablo más sobre ello en una antigua entrada (un poco larga) de mi post :http://oikoumene.nireblog.com/post/2008/05/01/euskadi-20

  7. 08/07/2008 en 08:16

    Por aclarar/liarla un poco:
    Lo que digo es que no merece la pena hacer planes detallados de amplio alcance y a largo plazo. Esos planes siempre los hace la alta jerarquía, incluso si previamente ha llevado a cabo algún proceso de reflexión para obtener feedback de la base. Esos planes siempre están mal ejecutados, por el propio bien del servicio. Esos planes siempre son costosísimos de redactar, en tiempo, esfuerzo y dinero.
    Mejor llegar a acuerdos de tipo cultural (visión y valores) y dejar que cada cual alcance la visión a su manera.
    Al tiempo, es adecuado poner en marcha proyectos transversales para introducir cambios que cuesta más percibir en el medio hiperlocal. Pero estos proyectos transversales , como proyectos que son, deben permitir un grado de incertidumbre sobre los resultados a alcanzar.
    Por lo tanto, habrá una medición empírica de “qué es lo que ha pasado”, que aporta los datos para una evaluación que es, sobre todo autoevaluación, y que gira en torno al concepto de aprendizaje: “¿qué podemos aprender de los mejores y de los peores?”. Un aprendizaje que no debe servir para eliminar la diversidad.

  8. 08/07/2008 en 08:18

    Coincido plenamente con la moraleja: mas humanización y menos planificación, ya que los árboles de la planificación no dejan ver el bosque de los resultados. Personalmente creo que planificar es necesario para coordinar esos enormes complejos orgánicos y personales que forman nuestra fauna administrativa, pero ciertamente el problema a mi juicio radica: a) La moda de la planificación no va acompañada de la moda de la evaluación real y seria de los resulttados; b) La responsabilidad de la planificación se mueve en ese difuso vaivén de políticos a tecnócratas, pasando por grupos de presión camuflados en grandes órganos represenattivos; c) Y sobre todo, vivimos tiempos tan dinámicos y convulsos que cualquier planificación que exceda el ciclo presupuestario anual es construir castillos en el aire. Saludos.

  9. Rogelio
    08/07/2008 en 10:14

    Bajo mi punto de vista existe un factor que distorsiona tanto las economías de libre mercado como las planificadas: el doble juego o juego sucio.
    Esta modalidad extendidísima en el sector público y cada vez más presente en el privado hace de cualquier previsión una especie de juego del “veo veo”.
    Perteneciente a la gran familia de la “corrupción”, en su fase más avanzada pasa desapercibido para la mayor parte de la sociedad, al haber alcanzado un grado de perfección y sutileza escalofriantes.
    Esta modalidad de “disciplina no olímpica” subvierte todo el sistema y lo pone en una situación de permanente riesgo al generar cada vez más elementos antisistema, con independencia del modelo elegido.

  10. 08/07/2008 en 10:39

    Excelente artículo,
    Yo estoy de acuerdo con el comentario de Iñaki, creo que el principal problema es la mala planificación y la falta de evaluación de los resultados obtenidos.
    Sigo pensando que la planificación es importantísisma, y que no se obtiene de ella los resultados esperados porque no se cuenta con todo el mundo en la implementación y seguimiento de la misma.

  11. Rockmonty
    08/07/2008 en 17:02

    No creo que planificar sea lo malo. Planificar se debe hacer cuando te da una idea de qué hacer con qué recursos donde llegar.
    Ahora bien ¿se planifica en la administración? No, en la administración se hacen Planes (que no es lo mismo).
    Se hacen informes pero no se informa. Se cuenta pero no se mide.
    La NPG no se aplica en la AAPP se da una capa de barniz. Así como la RRHHH por competencias tampoco se aplica.
    Esto es unamanita de pintura y capa. Si pongo a lo de siempre una portada nueva !ya tengo nuevo plan!

  12. 08/07/2008 en 22:04

    ¡Enhorabuena, Alberto! Has animado el debate en el blog. El protagonismo de las personas, su capacidad de decisión y su autoorganización son fundamentales para que las organizaciones funcionen y, sobre todo, para que sean vivibles. Si la planificación ahoga esto, entonces la planificación estorba, es contraproducente. La cuestión es dar con el tipo de planificación que sea compatible con esa forma de funcionamiento.
    Yo veo la planificación como una estrategia, como un compromiso con la ciudadanía, como una forma de indicar a los demás por donde queremos ir por si pueden compartir ese camino, como una reflexión sobre el futuro, como una forma de evaluar las políticas, como un instrumento de gestión, …

  13. 08/07/2008 en 22:24

    Si no se consigue que un plan llegue realmente a un trabajador, de manera que él lo puede concretar en su propio plan, tendremos una empresa de atontados, el trabajador se limitará a seguir directrices y no a concretarlas en su propia esfera, sin producir valor añadido a un trabajo concreto.Así sucederá lo que dice Rockmonty, que se hacen planes, pero no se planifica. Quizás hubiera que buscar otro término que “planificar”. Una planificación que se concrete en diferentes racimos autogestionados por los grupos, y que la concreción por cada experto revierta y retoroalimente el nuevo plan y en nivel último por cada trabajador no puede ser deshumanizador !! Qué hay más humano si el producto o el servicio lleva algo de mi persona!!!! Esto es maravilloso !!! Un trabajador no puede ser indiferente a algo que lleve parte de su propio yo !!! Un ciudadano no puede ser indiferente a algo que lleve parte de su propio yo!!!

  14. 09/07/2008 en 07:44

    Panificar, del dios Pan, de PANICO :
    “Equivalente a pluralidad-ubicuidad, el Movimiento Pánico es una intensa búsqueda por trascender la sociedad aristotélica y dejar un legado que impulse a la humanidad a una nueva perspectiva. “El pánico es la crítica de la razón pura, es la pandilla sin leyes y sin mando, es la explosión de ‘pan’ (todo), es el respeto irrespetuoso al dios Pan, es el himno al talento… loco, es el antimovimiento, es el rechazo a la ‘seriedad’, es el canto a la falta de ambigüedad… ” http://oikoumene.nireblog.com/post/2008/05/31/movimiento-panico
    HIBRIDAR, HIBRIDAR, HIBRIDAR …PLANIFICACIÓN & AUTOGESTIÓN!
    QUE GRAN POST, @ALORZA!!!!!

  15. 09/07/2008 en 13:53

    Las fases iniciales de la planificación estratégica, cuando tiene un carácter masivamente participativo, pueden ser interesantes en tanto indagan sobre la identidad de ese grupo de personas y descubren una visión general. El qué somos y el qué podemos/queremos ser.
    Tal vez habría que parar ahí y dejar que cada grupo lleve a cabo la visión a su manera, con mecanismos de comunicación y de aprendizaje entre iguales que vayan optimizando las soluciones.
    Imaginaos que vamos representando las acciones que va llevando a cabo cada equipo de personas de forma autónoma sobre una especie de mural o de mapa. La estrategia se iría descubriendo como un producto y no como un apriori. En ese mural, algunas áreas quedarían quizá desatendidas. Debería bastar esa constatación para que alguno de los grupos emprendiera acciones que completaran el cuadro, tal vez a sugerencia de los coordinadores de la estrategia. Con pequeños píxeles podemos componer un mosaico dinámico. Esto no excluye la posibilidad de emprender proyectos transversales, pero siempre enraizados en las condiciones locales.

  16. 09/07/2008 en 20:14

    Jorge Wagensberg dice que el cerebro humano “ante el exceso de incertidumbre [planificación] se frustra, y ante el exceso de certidumbre se ofende burre, desmotiva, inhibe..]”.
    La P que propones eliminar, debería servir para diseñar la visión y el proyecto común y para generar las condiciones (económicas, organizativas -mejor sociales-, de relación, de comunicación…) para que todos los nodos involucrados, se autogobiernen como mejor crean en cada momento.
    Me encanta este debate!.
    Gracias por el post.

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