Administraciones en red

Para construir el concepto open government | administración abierta es tan necesario proponer los elementos que lo constituyen como desechar aquellos que hay que dejar atrás. Ya se sabe que las (id)entidades se construyen sobre todo por referencia a lo que uno no es. Como estamos empezando, me permitiréis que haga más uso del hacha que de la lija.

Hoy vengo a maltratar una de las técnicas de gestión más sagradas: la planificación, y especialmente la que se apellida “estratégica”. Espero, si no convenceros, al menos sobresaltar vuestra modorra estival. Parto de esta afirmación: la mayor parte de las organizaciones son bolcheviques sin sospecharlo.

Saco a relucir una anécdota que, por ser demasiado conocida, suponía apócrifa. Paul Seabright asegura que le sucedió a él:

Después de la caída de la Unión Sovietica estaba hablando con un oficial ruso que se encargaba de dirigir la producción de pan en San Petersburgo. «Por favor entienda que estamos dispuestos a implementar el mercado libre»- me decia – «pero necesitamos entender los detalles fundamentales de como funciona un sistema así. Dígame, por ejemplo, ¿quién se encarga del suministro de pan para la población de Londres?”

La respuesta es clara: “nadie está al cargo”. Se supone que esa es la grandeza de la economía de mercado, que los bienes son provistos de manera eficiente por la mera acción de la oferta y la demanda. Pero no tengo interés en iniciar una conversación acerca de las bondades y maldades del liberalismo económico. Quien quiera un punto de vista independiente, complejo y hermosamente redactado que relea a Galbraith.

En cambio, voy a reutilizar esta anécdota para mi propia argumentación. La gran diferencia entre el reparto del pan soviético y el británico estriba en que la primera aplica una planificación estatal centralizada, mientras que la segunda confía en la iniciativa y la autorregulación de una miríada de agentes sociales.

¿Podemos llamar planificación al segundo caso? Yo diría que, por mucho que queramos estirar el término, no da para tanto. El reparto del pan no se planifica. Simplemente, sucede. Sucede porque hay un ajuste continuo en el medio hiperlocal.

Pero la mayor parte de las organizaciones son bolcheviques sin sospecharlo. La ideología oficial de la gestión tiene como primer mandamiento la planificación estratégica. La cosa comienza con una reflexión en el ápice organizativo, tal vez abierta a recibir algunas aportaciones de otras personas, y que da como resultado, al cabo de penosos meses de trabajo de consultoría, un grueso documento donde se señalan las líneas estratégicas a seguir en los próximos ¿5 años? Cada línea estratégica se despliega en acciones concretas, cada una de ellas con sus objetivos, responsables, indicadores…

Nada muy diferente de los planes quinquenales soviéticos.

Por suerte, los gestores no suelen tomarse muy en serio la planificación estratégica. Saben que el entorno cambia con rapidez y puede obsoleto el análisis a las primeras de cambio. No importa: ellos harán lo que haya que hacer y ya encontrarán la forma de que, sobre el papel, parezca que se trata de una acción planificada.

Y si la alta dirección no se apea del burro, no pasa nada. Cada pequeño grupo de personas tomará las decisiones necesarias para seguir adelante. Nuevamente, alguien se ocupará de que parezca que se siguen las directrices estratégicas.

La planificación estratégica llegó a la administración pública de la mano de la Nueva Gestión Pública. Allí ha encontrado un ecosistema idóneo. Por una parte, el entorno de la administración es menos turbulento que el de la empresa. Por otra, la administración adora las reglamentaciones, sólo se atreve a funcionar cuando todo esta regulado de antemano. Y, por fin, los mandamases públicos han encontrado un instrumento para que parezca que las cosas suceden porque ellos las ordenan.

Hay materias de la administración que se prestan bastante bien a una planificación estratégica, porque casi sólo dependen de la voluntad de la propia administración. Por ejemplo, las ayudas dependen básicamente de que se habilite el presupuesto necesario. Siempre hay demanda para recibir dinero.

Curiosamente, la planificación funciona peor cuando se trata de servicios puros, similares a los que ofrece la iniciativa privada. Por ejemplo, en Sanidad la planificación se verá corregida por la realidad: no sabemos qué epidemia nos puede alcanzar este otoño. Los gestores sanitarios están acostumbrados a gestionar lo que les llega.

La respuesta a esta realidad está siendo bajar las decisiones cada vez más a la base. Así, en la Atención Primaria de la Sanidad Pública, se han ido descentralizando las decisiones hasta ir llegando al nivel de Zona Básica de Salud (en la mayoría de los casos, un Centro de Salud individual). Cada centro cuenta con su presupuesto y decide si va a gastar en renovar las sillas de la sala de espera o en contratar más horas de personal para cubrir la campaña de la gripe. Todavía, con muchas limitaciones, pero esa es la tendencia.

No ignoro que esto no es incompatible con la planificación estratégica, pero sostengo que le quita mucho peso. La descentralización del poder, cuando es auténtica y no una mera descentralización de recursos, tiene que posibilitar que cada unidad dé respuestas diferentes a sus problemas. Si cada unidad da respuestas diferentes, la planificación se vuelve laxa, como la goma de un calzoncillo demasiado usado. Ya ni aprieta ni sostiene. Podemos prescindir de él.

Pero para llegar ahí tenemos que tener unas pocas pero básicas ideas claras. Sobre todo el para qué de la organización y de la unidad concreta de esa organización. Si sabemos a qué nos dedicamos, compartimos algo así como una visión y estamos inmersos en una cultura medianamente fuerte, sólo tienen que dejarnos hacer nuestra labor.

Aquí entramos de lleno en el paradigma al que hemos llamado administración experimental. Cada unidad actúa por libre, pero la organización central recoge y distribuye la información de todas, evalúa resultados finales y provoca aprendizaje. Incluso se reserva un papel para intervenir al rescate en caso de desastre.

En el fondo, lo que se propone es saltarnos la P en la rueda del PDCA. Hay que empezar por la D (hacer), seguir por la C (evaluar resultados) y llegar a la A (actuar a partir del aprendizaje). A partir de ahí, A = D.

Este post ya es demasiado largo, pero aún quisiera añadir que, una vez aligerada la planificación, también habría que quitarle importante a la mera organización operativa. Hace poco lo decía Julen :

Seguramente sobreorganizamos las cosas. No descartes que el problema venga de aquí. Tantas cosas me dices que mi iniciativa se va apagando porque, total, ya me dices tú cómo tengo que hacer las cosas. El sistema «garantiza» que las cosas se harán suficientemente bien, da igual quién lo haga. Así que el sistema neutraliza la capacidad de influir de la persona. La deja reducida a mínimos. Entonces las personas dejan de pensar, el sistema lo hace por ellas, aunque sea un sinsentido lo que proponga. Procedimiento, instrucción, formato. Así es como hay que hacer las cosas.

En resumen, mayor protagonismo a las personas y a su capacidad de decisión y autoorganización, y menor peso a los planes quinquenales. Confiemos en la inteligencia y la responsabilidad de nuestra gente.