Administraciones en red

Mi anterior artículo sobre principios Lean aplicados a los servicios públicos ha suscitado un estupendo debate en la red NovaGob. Algunos de los intervinientes defienden que no es posible aplicar «Lean» a la Administración pública, porque no se mueve en un contexto de competencia empresarial. Bien, esa no es la única diferencia entre lo privado y lo público, por eso es tan importante adaptar los modelos y herramientas a lo público. La pista para hacerlo bien suele ser entender el concepto de valor público, donde la equidad suple a la competencia.

En este artículo voy a formular mi propia propuesta de adaptación de los principios Lean a la reforma de la Administración pública. Advierto que aquí hablo de «Lean Management», esto es, de principios «Lean» en la gestión, no de «Lean Production» o «Lean Services». Por lo tanto, se trata de eliminar todo lo que no añade valor en la gestión pública.

Del management al government

Las ideas “Lean” comienzan en el taller y ascienden hasta incluir el sistema completo de gestión y las mismas prácticas de liderazgo. Tratemos de visualizar cómo funcionaría un servicio público que aplicara estos principios:

• El sistema de gestión en su conjunto se orienta a entender cómo se produce valor desde el punto de vista ciudadano y a organizar todos los subsistemas de la organización para generar el máximo de valor con el mínimo de desperdicio.
• Los procesos se diseñan de manera que cada paso se produzca de forma fluida y fácil de entender. El trabajo está estandarizado, pero no de manera rutinaria, sino como acuerdo temporal de los grupos de trabajadores, que tienen poder para mejorar los procedimientos.
• En cuanto surge un problema, todas las personas tienen poder e iniciativa para resolverlo inmediatamente y para asegurar que no se repite de nuevo.
• No hay competencia individual, ni asignación de culpabilidad. Los errores se aprecian como oportunidades para mejorar.
• Los grupos se autoorganizan para encontrar la mejor solución, con ciclos creativos de ensayo y error.
• Los cargos públicos y mandos intermedios están al servicio de los grupos de trabajo para conseguir recursos,  eliminar los obstáculos organizativos e incrementar el potencial de las personas.

En esta pequeña lista empiezan a entreverse elementos de gestión que son inseparables de las herramientas y métodos de calidad, y que facilitan un entorno adecuado para la innovación y el aprendizaje.

Motivación de los equipos de trabajo

Seguramente no es necesario explicar por qué es importante conseguir un equipo de personas motivado. Sin embargo, Ángel Medinilla lo ha expresado de una manera tan vívida que no podemos resistirnos a citarle.

“Todo gran producto que haya supuesto una gran diferencia en el mercado ha sido creado por un individuo, o un equipo, altamente motivado. Como corolario, nunca en la historia, en ningún lugar de la Tierra, un individuo, o un equipo, ha dado a luz un gran producto.”

Es lo que el propio autor llama, con cierto humor, “La regla de la motivación de Medinilla”. Sirve especialmente bien a nuestros intereses, porque liga la motivación a la innovación.

En el espacio de este artículo no tenemos tiempo de abordar las distintas teorías de la motivación, por eso simplemente debemos quedarnos con la idea de que la motivación no es un elemento elegible: en su ausencia, no es posible la innovación pública.

En contra de lo que pueda pensarse, la Administración pública tiene un ventaja en relación a las organizaciones privadas. Según empiezan a reconocer algunos estudios, las personas que trabajan para lo público pueden ser motivadas con más facilidad, ya que su motivación es más intrínseca. Es más motivador procurar el bienestar de tus convecinos que contribuir a vender más botellas de refresco, incluso si declara ser la chispa de la vida.

Hay tres elementos clave que pueden aumentar la motivación en la Administración pública:

• Conseguir que todos entiendan el propósito de su trabajo. Por desgracia, pocos canteros de los que trabajan en nuestras instituciones dirán, con auténtica emoción, “estamos construyendo una catedral”. Si acaso, dirían “creo que estamos construyendo una catedral: me he enterado por la prensa”.
• Dar libertad, confianza y responsabilidad a los equipos. Es tan sencillo como tratar a los adultos como adultos que son, eliminar el miedo en las relaciones de trabajo y dejar que persigan con ilusión sus metas, en tanto estén alineadas con los valores de la institución.
• El sentido de estar avanzando. El aprendizaje continuo y la sensación de embarcarse en nuevos retos y, en general, de conseguir un servicio cada vez mejor es fundamental para nuestra tendencia a la narratividad.

Autoorganización

Tal como se ha apuntado antes, la autoorganización, entendida como un alto nivel de autonomía respecto de cómo uno realiza su trabajo y de cómo se organiza, es un factor motivacional de primer orden. No sólo es motivacional: la autoorganización pone en valor la inteligencia y la iniciativa de las personas de una manera más eficaz que ningún sistema fuertemente organizado o, desde luego, altamente jerarquizado.

A este respecto, hay una anécdota que explica muy bien de qué estamos hablando. Paul Seabright asegura que le sucedió a él:

“Después de la caída de la Unión Soviética estaba hablando con un oficial ruso que se encargaba de dirigir la producción de pan en San Petersburgo. «Por favor entienda que estamos dispuestos a implementar el mercado libre»- me decía – «pero necesitamos entender los detalles fundamentales de cómo funciona un sistema así. Dígame, por ejemplo, ¿quién se encarga del suministro de pan para la población de Londres?”

La respuesta es clara: “nadie está al cargo”. La gran diferencia entre el reparto del pan soviético y el británico estriba en que la primera aplicaba una planificación estatal centralizada, mientras que la segunda confía en la iniciativa y la autorregulación de una miríada de agentes sociales. El reparto del pan no se ordena. Simplemente, sucede. Sucede porque hay un ajuste continuo en el medio hiperlocal.

Pero la mayor parte de las organizaciones son bolcheviques sin sospecharlo. Junto con el culto a la jerarquía, está el culto a la certeza. Se pretende predecir el futuro, prever toda posible variación, establecer sistemas para que nadie dude. Como resultado de esta sobreorganización, las personas pierden la mayor parte de su autonomía, incluso cuando el sistema no es muy jerárquico.

Por lo tanto, son dos las líneas a trabajar:

• Delegación de poder a los equipos de trabajo: la libertad lleva aparejada la responsabilidad, y viene modulada por la influencia del grupo.
• Sistemas de gestión ligeros que ponen el acento en la inteligencia de las personas, no en la complejidad del sistema.

Liderazgo distribuido

La ideas del “Lean Management” dejan a los directivos y cargos intermedios -sobre todo a los segundos- en una posición incómoda. De entrada, como ocurre con toda la mano de obra indirecta, deben justificar que su función añade valor al servicio que se presta, a riesgo de convertirse en otro caso en un desperdicio que debe ser eliminado.

Por otra parte, en un contexto de autoorganización de equipos fuertemente motivados y libres para alcanzar las metas, ¿qué papel le queda al jefe? Lo primero que hay que reconocer es que la necesidad de responsables jerárquicos disminuye y, en muchos casos, la pirámide podría aplanarse, con menos niveles jerárquicos.

Es frecuente ver, en la Administraciones públicas, cargos de dirección con un tramo de control -esto es, con un número de personas a su cargo- muy pequeño y que, incluso así, cuentan con algunos jefes de servicio a manera de mando intermedio. Parece obvio que esto debe cambiar.

La idea del liderazgo distribuido es que todos podemos ser líderes, cada uno en el ámbito en que pueda desarrollar una especial competencia o una especial influencia. Incluso si no activamos el liderazgo de todos, el simple hecho de activar a los llamados líderes naturales en los grupos ya consigue resultados muy diferentes a los del liderazgo meramente jerárquico.

Podemos explicar el liderazgo distribuido mediante tres principios:

• En primer lugar, el liderazgo distribuido resalta la función de liderazgo como una propiedad del grupo consecuencia de de las interacciones individuales.
• En segundo lugar, los límites del liderazgo no se circunscriben al conjunto de líderes sino que pueden abarcar a individuos y grupos capaces de aportar.
• Por último, existe la visión de que es el resultado de iniciativas conscientes que interactúan en contextos donde otros las adoptan, adaptan y mejoran provocando un efecto sinérgico donde el resultado es superior a la suma de las partes.

Lean Public Management

Las agencias gubernamentales han encontrado que, cuando se implementan métodos de Lean, obtienen una mejor comprensión de cómo funcionan sus propios procesos, se facilitan la identificación e implementación de mejoras rápidas y ponen las bases para una cultura de la  innovación pública.

Ya aparecen algunos autores que hablan de «Lean Government» en este sentido, y que lo contemplan como una gran oportunidad para afrontar la crisis, para hacer más con menos, para disminuir radicalmente la ineficiencia, para conseguir mejores servicios y, en última instancia, para generar mayor valor con cada unidad monetaria invertida en lo público.

Y es importante resaltar estas oportunidades para no confundir “Lean” con las tendencias ultraliberales que proponen reducir radicalmente las funciones del sector público. El término “magro” no debe llevarnos a confusión. Lean Government es un medio de expandir las capacidades de la Administración para proveer más servicios, no un subterfugio para disminuir su relevancia.

Lecturas adicionales

• Ken Miller: Lean Government’s Promise of Going ‘Lean’.
• Ángel Medinilla: «Agile Management: Leadership in an Agile Environment«
• Alberto Ortiz de Zárate: «Intraemprendizaje público:Por una Administración innovadora y abierta«