Administraciones en red

Seguimos tomando referencia del Estatuto Básico del Empleado Público, en esta serie sobre la función directiva pública. En su artículo 13 (también es casualidad), que regula el personal directivo profesional, el Estatuto no hace referencia directa a la retribución variable de estos profesionales. Sin embargo, el artículo 24, sobre retribuciones complementarias de los empleados públicos en general, relaciona éstas con «el grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos«. Y el artículo 20, que regula la evaluación del desempeño (también de los empleados públicos en general), incluye entre sus efectos los relativos al cómputo de las retribuciones complementarias.

En definitiva, está en el espíritu (y en la letra) de esta Ley que el desempeño de los empleados públicos sea evaluado y que esta evaluación tenga efectos retributivos. Por otra parte, el Estatuto dispone que: «El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados«. Todo apunta a que este control de resultados tenga también efectos retributivos.

Personalmente, me parece razonable que la retribución de los directivos públicos tenga una parte variable en función de los resultados. Como le leí a Mikel Gorriti, No hay mayor discriminación que no discriminar. Pero también pienso que los incentivos económicos tienen un alcance limitado y que hay otros factores de motivación tan importantes o más que los económicos.

Si hablamos de la retribución general de los directivos públicos, creo que la referencia debe ser la de mercado. Queremos que las organizaciones públicas puedan competir con las privadas en la selección de su personal directivo. Y, para ello, las retribuciones deben ser equiparables.

Si nos centramos en la parte variable de la retribución, habría que concretar qué indicadores son los más adecuados en cada caso y qué peso se debería otorgar a cada uno de ellos. Sobre la evaluación de los directivos públicos tratamos hace un par de semanas. Allí proponíamos evaluar tres aspectos: los resultados de la gestión, la satisfacción de los clientes y la genérica de 360º. Y preguntaba Alorza: «Evaluar, ¿para qué?«. Él proponía que el objetivo principal de la evaluación fuera el aprendizaje. Seguro que la evaluación, si se hace bien, será útil para aprender y mejorar. Determinar la parte variable de la retribución sería pues otro de los objetivos de la evaluación, aunque no sea el único, ni tampoco probablemente el más importante.

Hay que reconocer, de todas formas, que el dinero es una fuente de motivación básica en la sociedad en que vivimos. No hace falta insistir en ello porque seguro que todos tenemos en la cabeza buenos ejemplos de las cosas que somos capaces de hacer por dinero.

El dinero es pues una motivación extrínseca muy importante, la más utilizada en el ámbito laboral. Pero, siendo esto cierto, las personas nos movemos también por motivaciones intrínsecas que nos animan a enfrentarnos a retos y buscar novedades. Creo que merece la pena dedicar algunas reflexiones en este post a estas motivaciones intrínsecas, porque pienso que es frecuente ignorarlas y, sin embargo, desde mi punto de vista, su capacidad movilizadora es enorme. Me parece que estamos perdiendo buenas oportunidades al no tenerlas en cuenta. Claro que es más fácil poner pasta (sobre todo, cuando se trata de dinero público) que transformar las organizaciones y sus formas de funcionamiento para hacerlas más motivadoras y más vivibles.

Algunas teorías en este sentido son las siguientes:

• Para Linus Torvalds, el creador del sistema operativo Linux, todas las motivaciones humanas se pueden agrupar en tres categorías básicas: supervivencia, vida social y entretenimiento. Según su punto de vista, el progreso consistiría en ir pasando de una categoría a la siguiente en un proceso de evolución. Esta teoría se aplica muy bien al caso de los hackers que utilizan el ordenador para sus vínculos sociales y como entretenimiento, hacen lo que hacen porque lo encuentran muy interesante y les gusta compartir eso tan interesante con los demás. Es fácil observar que esta teoría de Linus sobre las motivaciones se asemeja mucho a la famosa pirámide de Maslow, de forma que la supervivencia equivaldría a la satisfacción de las necesidades básicas, la vida social se correspondería con la necesidad de pertenencia y reconocimiento, y el entretenimiento sería equiparable a la autorrealización.

• Pekka Himanen analizó las motivaciones de los hackers en su libro «La ética del hacker«. En este libro se repasan la ética hacker del trabajo, la del dinero y la nética o ética de la red. Para los hackers el trabajo es una actividad apasionada y creativa, es un tipo de diversión, aunque pueda suponer un gran esfuerzo. La propiedad y el dinero no son las motivaciones principales para ellos, una vez satisfecha su necesidad de supervivencia. Por eso crean la licencia «Copy left» (todos los derechos al revés) y ponen el producto de su trabajo a disposición de la comunidad hacker. Los hackers valoran el reconocimiento y la reputación tanto o más que el dinero. Para ellos el factor organizador básico de la vida no es el trabajo o el dinero, sino la pasión y el deseo de crear algo que sea valioso desde un punto de vista social.

• Siguiendo la pista de la Self-Determination Theory o Teoría de la Auto-determinación de Deci y Ryan, que he conocido a través de David y de Julen, he llegado a un resumen de la Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas, según la cual las cuatro motivaciones intrínsecas principales serían: «autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito)». Todo esto no me parece muy diferente de la teoría del flujo de Csikszentmihalyi, de la que ya hemos hablado en este blog.

En definitiva, si lo que se pretende es ser más felices, no parece que el dinero sea el factor único para ello, ni siquiera el más influyente. Hemos hablado en este blog de cómo consiguen motivar a sus empleados algunas de las empresas que son referentes en la nueva economía. Y no es precisamente el dinero lo que se pone en primer lugar. Para lo que sí vale el dinero es para contentar al personal en el corto plazo. Y, además, es el método más sencillo. Sobre todo, cuando el dinero lo pone el contribuyente. Por eso, las quejas y las insatisfacciones de los empleados se tapan con dinero. Que se lo pregunten a varios colectivos profesionales de la Administración pública que han comenzado reivindicando mejores condiciones de trabajo para mejorar el servicio a la ciudadanía y han terminado «conformándose» con incrementos retributivos en forma de subidas lineales o conceptos tan imaginativos como, por ejemplo, el «desarrollo profesional». El resultado: la calidad de los servicios no mejora, pero a la Administración (o sea, al contribuyente) le salen bastante más caros. Como contrapartida, los empleados públicos se quedan tranquilos durante un tiempo, hasta que su insatisfacción profesional, más con el trabajo que con el sueldo, vuelva a explotar. Y así sucesivamente. Jaizki nos describe este fenómeno perfectamente. Se trata de la carrera de la rata. Claro que no es fácil cambiar los valores sociales ni los estilos de vida. Pero, desde luego, la carrera de la rata no es un buen método para ser más felices. Y tampoco es un modelo sostenible.

En fin, habíamos empezado este post hablando de la retribución de los directivos públicos. Después de todo este rollo, ¿cuál sería la conclusión? Desde mi punto de vista, en los tiempos que corren, la retribución variable es acorde con los valores sociales y las prácticas al uso en el ámbito empresarial. El dinero sigue siendo un factor importante de motivación para muchas personas. Seguramente, para más de las que lo reconocen. Y prefiero no poner ejemplos «llamativos».

Pero desde el ámbito público habría que hacer también los esfuerzos de organización y de imaginación necesarios para evolucionar hacia formas de funcionamiento más auténtica e intrínsecamente motivadoras, en las que los profesionales y, en este caso, los directivos públicos, se puedan encontrar más satisfechos con su trabajo y no se vean abocados a canalizar su frustración hacia reivindicaciones económicas.

En resumen, dinero sí, pero autonomía, competencia, sentido y progreso, también. Si conseguimos divertirnos con lo que hacemos, seguro que nos preocuparemos menos de las retribuciones (siempre dentro de un orden, se entiende). Y no es imposible. Hay buenos ejemplos, como los que hemos citado en este post. O, sin ir más lejos, este blog lo escribimos gratis y alguno podría considerar esto un trabajo. Os aseguro que este post no se ha escrito solo ;-). Las personas nos movemos por muchas cosas, no sólo por dinero. Lo que pasa es que la Administración pública todavía no se ha dado cuenta.