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La retribución de los directivos públicos

10/02/2008

Money directivos públicosSeguimos tomando referencia del Estatuto Básico del Empleado Público, en esta serie sobre la función directiva pública. En su artículo 13 (también es casualidad), que regula el personal directivo profesional, el Estatuto no hace referencia directa a la retribución variable de estos profesionales. Sin embargo, el artículo 24, sobre retribuciones complementarias de los empleados públicos en general, relaciona éstas con “el grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos“. Y el artículo 20, que regula la evaluación del desempeño (también de los empleados públicos en general), incluye entre sus efectos los relativos al cómputo de las retribuciones complementarias.

En definitiva, está en el espíritu (y en la letra) de esta Ley que el desempeño de los empleados públicos sea evaluado y que esta evaluación tenga efectos retributivos. Por otra parte, el Estatuto dispone que: “El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados“. Todo apunta a que este control de resultados tenga también efectos retributivos.

Personalmente, me parece razonable que la retribución de los directivos públicos tenga una parte variable en función de los resultados. Como le leí a Mikel Gorriti, No hay mayor discriminación que no discriminar. Pero también pienso que los incentivos económicos tienen un alcance limitado y que hay otros factores de motivación tan importantes o más que los económicos.

Si hablamos de la retribución general de los directivos públicos, creo que la referencia debe ser la de mercado. Queremos que las organizaciones públicas puedan competir con las privadas en la selección de su personal directivo. Y, para ello, las retribuciones deben ser equiparables.

Si nos centramos en la parte variable de la retribución, habría que concretar qué indicadores son los más adecuados en cada caso y qué peso se debería otorgar a cada uno de ellos. Sobre la evaluación de los directivos públicos tratamos hace un par de semanas. Allí proponíamos evaluar tres aspectos: los resultados de la gestión, la satisfacción de los clientes y la genérica de 360º. Y preguntaba Alorza: “Evaluar, ¿para qué?“. Él proponía que el objetivo principal de la evaluación fuera el aprendizaje. Seguro que la evaluación, si se hace bien, será útil para aprender y mejorar. Determinar la parte variable de la retribución sería pues otro de los objetivos de la evaluación, aunque no sea el único, ni tampoco probablemente el más importante.

Hay que reconocer, de todas formas, que el dinero es una fuente de motivación básica en la sociedad en que vivimos. No hace falta insistir en ello porque seguro que todos tenemos en la cabeza buenos ejemplos de las cosas que somos capaces de hacer por dinero.

El dinero es pues una motivación extrínseca muy importante, la más utilizada en el ámbito laboral. Pero, siendo esto cierto, las personas nos movemos también por motivaciones intrínsecas que nos animan a enfrentarnos a retos y buscar novedades. Creo que merece la pena dedicar algunas reflexiones en este post a estas motivaciones intrínsecas, porque pienso que es frecuente ignorarlas y, sin embargo, desde mi punto de vista, su capacidad movilizadora es enorme. Me parece que estamos perdiendo buenas oportunidades al no tenerlas en cuenta. Claro que es más fácil poner pasta (sobre todo, cuando se trata de dinero público) que transformar las organizaciones y sus formas de funcionamiento para hacerlas más motivadoras y más vivibles.

Algunas teorías en este sentido son las siguientes:

  • Para Linus Torvalds, el creador del sistema operativo Linux, todas las motivaciones humanas se pueden agrupar en tres categorías básicas: supervivencia, vida social y entretenimiento. Según su punto de vista, el progreso consistiría en ir pasando de una categoría a la siguiente en un proceso de evolución. Esta teoría se aplica muy bien al caso de los hackers que utilizan el ordenador para sus vínculos sociales y como entretenimiento, hacen lo que hacen porque lo encuentran muy interesante y les gusta compartir eso tan interesante con los demás. Es fácil observar que esta teoría de Linus sobre las motivaciones se asemeja mucho a la famosa pirámide de Maslow, de forma que la supervivencia equivaldría a la satisfacción de las necesidades básicas, la vida social se correspondería con la necesidad de pertenencia y reconocimiento, y el entretenimiento sería equiparable a la autorrealización.
  • Pekka Himanen analizó las motivaciones de los hackers en su libro “La ética del hacker“. En este libro se repasan la ética hacker del trabajo, la del dinero y la nética o ética de la red. Para los hackers el trabajo es una actividad apasionada y creativa, es un tipo de diversión, aunque pueda suponer un gran esfuerzo. La propiedad y el dinero no son las motivaciones principales para ellos, una vez satisfecha su necesidad de supervivencia. Por eso crean la licencia “Copy left” (todos los derechos al revés) y ponen el producto de su trabajo a disposición de la comunidad hacker. Los hackers valoran el reconocimiento y la reputación tanto o más que el dinero. Para ellos el factor organizador básico de la vida no es el trabajo o el dinero, sino la pasión y el deseo de crear algo que sea valioso desde un punto de vista social.
  • Siguiendo la pista de la Self-Determination Theory o Teoría de la Auto-determinación de Deci y Ryan, que he conocido a través de David y de Julen, he llegado a un resumen de la Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas, según la cual las cuatro motivaciones intrínsecas principales serían: “autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito)”. Todo esto no me parece muy diferente de la teoría del flujo de Csikszentmihalyi, de la que ya hemos hablado en este blog.

En definitiva, si lo que se pretende es ser más felices, no parece que el dinero sea el factor único para ello, ni siquiera el más influyente. Hemos hablado en este blog de cómo consiguen motivar a sus empleados algunas de las empresas que son referentes en la nueva economía. Y no es precisamente el dinero lo que se pone en primer lugar. Para lo que sí vale el dinero es para contentar al personal en el corto plazo. Y, además, es el método más sencillo. Sobre todo, cuando el dinero lo pone el contribuyente. Por eso, las quejas y las insatisfacciones de los empleados se tapan con dinero. Que se lo pregunten a varios colectivos profesionales de la Administración pública que han comenzado reivindicando mejores condiciones de trabajo para mejorar el servicio a la ciudadanía y han terminado “conformándose” con incrementos retributivos en forma de subidas lineales o conceptos tan imaginativos como, por ejemplo, el “desarrollo profesional”. El resultado: la calidad de los servicios no mejora, pero a la Administración (o sea, al contribuyente) le salen bastante más caros. Como contrapartida, los empleados públicos se quedan tranquilos durante un tiempo, hasta que su insatisfacción profesional, más con el trabajo que con el sueldo, vuelva a explotar. Y así sucesivamente. Jaizki nos describe este fenómeno perfectamente. Se trata de la carrera de la rata. Claro que no es fácil cambiar los valores sociales ni los estilos de vida. Pero, desde luego, la carrera de la rata no es un buen método para ser más felices. Y tampoco es un modelo sostenible.

En fin, habíamos empezado este post hablando de la retribución de los directivos públicos. Después de todo este rollo, ¿cuál sería la conclusión? Desde mi punto de vista, en los tiempos que corren, la retribución variable es acorde con los valores sociales y las prácticas al uso en el ámbito empresarial. El dinero sigue siendo un factor importante de motivación para muchas personas. Seguramente, para más de las que lo reconocen. Y prefiero no poner ejemplos “llamativos”.

Pero desde el ámbito público habría que hacer también los esfuerzos de organización y de imaginación necesarios para evolucionar hacia formas de funcionamiento más auténtica e intrínsecamente motivadoras, en las que los profesionales y, en este caso, los directivos públicos, se puedan encontrar más satisfechos con su trabajo y no se vean abocados a canalizar su frustración hacia reivindicaciones económicas.

En resumen, dinero sí, pero autonomía, competencia, sentido y progreso, también. Si conseguimos divertirnos con lo que hacemos, seguro que nos preocuparemos menos de las retribuciones (siempre dentro de un orden, se entiende). Y no es imposible. Hay buenos ejemplos, como los que hemos citado en este post. O, sin ir más lejos, este blog lo escribimos gratis y alguno podría considerar esto un trabajo. Os aseguro que este post no se ha escrito solo ;-). Las personas nos movemos por muchas cosas, no sólo por dinero. Lo que pasa es que la Administración pública todavía no se ha dado cuenta.

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  1. 10/02/2008 en 11:58

    Muy interesantes reflexiones. Tengo que releer y digerir.
    Una aclaración: cuando digo que “el objetivo principal de la evaluación es el aprendizaje” pienso en una organización orientada al aprendizaje, donde reina la confianza y que no tiene miedo a experimentar y equivocarse. Por lo tanto, las evaluaciones no serían comparativas (quién es el mejor) sino que orientarían acerca de la mejora. En ese contexto, ¿hay que montar retribuciones variables? No lo sé.

  2. Morgana
    11/02/2008 en 11:56

    Intentar buscar motivaciones más allá del dinero para los directivos está muy bien.
    Pêro cuando las necesidades básicas no están cubiertas (vivienda, calefacción, alimentación, cierto nivel de ocio y cultura, sanidad que incluye la ortodoncia de los niños o los implantes de los mayores, seguridad ante el futuro que con nuestras pensiones es más bien escasa, etc. etc…) nada compensa a la ausencia de dinero.
    Hoy sale en el periodico esta noticia

  3. Morgana
    11/02/2008 en 11:58

    La noticia:
    http://www.elpais.com/articulo/educacion/Licenciados/vez/baratos/elpepusocedu/20080211elpepiedu_1/Tes
    La Universidad forma mano de obra cada vez más barata. Los titulados universitarios, sean ingenieros, maestros, economistas o educadores sociales, cobran cada año que pasa salarios más bajos y firman un mayor número de contratos temporales

  4. 11/02/2008 en 15:02

    @Alorza: la evaluación puede tener diferentes utilidades. El aprendizaje sería una de ellas y la retribución otra. Creo que son independientes entre sí, puedes evaluar para lo uno o para lo otro, o para las dos cosas, o no evaluar. A mí me parece más interesante el objetivo de aprendizaje que el de retribución, pero tiene toda la pinta de que si se crea en las CCAA está figura de los directivos públicos, parte de su retribución será variable en función de los resultados, porque el EBEP apunta en esa dirección. Y ya puestos, si se va a hacer, mejor que se haga bien.
    @Morgana: si las necesidades básicas no están cubiertas nos encontraríamos en el nivel de supervivencia de la teoría de Linus. Espero que este caso no se dé con respecto a los directivos públicos, porque si no los empleados sin mando en plaza lo tendríamos claro. De todas formas, sí parece que se está produciendo una proletarización progresiva de los titulados superiores que no sé a qué escenario nos va a llevar. Igual les toca encabezar las revoluciones del siglo XXI, ¿no?

  5. 11/02/2008 en 15:16

    Admito lo que dices, pero déjame ser puntilloso. Aprender es un fin, retribuir es un medio. Un fin de la evaluación puede ser producir aprendizaje organizativo. Otro fin de la evaluación puede ser, a través de una retribución diferencial, crear un marco de incentivos meritocrático que favorezca esos comportamientos que se han evaluado.

  6. 12/02/2008 en 12:31

    El concepto “retribución” debe entenderse en un sentido “amplio”; es decir, compensar a una persona por trabajar y por hacerlo bien en dicho trabajo. Dicha compensación puede estar compuesta de varios elementos y lo idóneo es que sea individualizada y que tenga en cuenta las motivaciones de la persona. Una persona bien retribuida será aquella en que la retribución se alinee de la manera más perfecta posible con sus motivaciones.
    Por otra parte, el mundo de las motivaciones es complejo, porque es inherente a la persona. Apuntas varias teorías que confluyen en algo: las motivaciones dependen de la persona, de su ubicación social, de su situación en cada momento, de sus principios fundamentales, etc. Así, no es lo mismo como dice Morgana el que no llega a fin de mes del que ya gana 400.000eur al año o tener 30 años que 60.
    En el ámbito público, como en otros, el problema es que se tiende a tratar a todos con el mismo rasero y a uniformizar. Entonces, la pretendida igualdad se convierte en desigualdad. En el tema de los directivos la cosa cambia. La “retribución” no tiene por qué ser únicamente dineraria como apuntas pero lo lógico es que tenga por referencia al “mercado”. No obstante, ésto sólo será posible en un modelo de Dirección Pública Profesional abierto, es decir, en el que desempeñen los puestos los mejores independientemente de su status jurídicos evitando así que el salario al final sea el de un nivel 30 cualquiera en cuyo caso difícilmente se podrá tener a los sueldos de mercado como referencia

  7. Morgana
    12/02/2008 en 15:39

    No conozco a nadie que por mucho que gane esté satisfecho con su salario. Bueno, miento, conozco a quienes deciden reducir su salario a cambio de ´trabajar menos”, neo-hippies que jamás optararán a un puesto directivo porque no les compensa.
    En la hoguera de las vanidades el protagonista explicaba como con dos o tres millones de dólares al año no le llegaba (le pasaba como a Esperanza Aguirre).
    En el sector público hay quien acepta salarios reducidos (ministros, secretarios de estado o incluso presidentes de gobierno) a cambio de perspectivas profesionales futuras donde ganarán mucho más.
    OCortes: considerar que los niveles 30 puedan ocuparse por personal no funcionario deja sin carrera profesional a los funcionarios de grupo A. En tal caso habría que eliminar las oposiciones a cuerpos de este grupo.
    Y no se porque un funcionario, por el simple hecho de haber aprobado una oposíción, debe ganar menos que una persona proveniente del sector privado que no ha aprobado esa oposición… Se que los funcionarios generamos nivel de envidia y de rechazo, pero vamos, que por serlo seamos castigados con topes salariales más bajos me parece injustificable.

  8. 12/02/2008 en 19:15

    @Oscar: Estoy de acuerdo. La retribución se debería personalizar a las necesidades y motivaciones de cada cual, aunque no me parece tarea fácil. Comparto la idea del modelo abierto de Dirección Pública Profesional. Entiendo que dices, precisamente, que no se deben equiparar las retribuciones de los directivos públicos a un nivel salarial determinado, sino que se deben tener en cuenta las condiciones de mercado de cada sector concreto.
    @Morgana: Creo que Oscar no cierra los niveles directivos a los funcionarios, sino que propone que no los monopolicen de forma exclusiva. A mi me parece más importante definir bien los requisitos y seleccionar adecuadamente a los directivos públicos, que el hecho de acotar el acceso a colectivos concretos.

  9. Morgana
    13/02/2008 en 09:43

    Y por que monopolizamos los niveles 28? O los 26? O los 18?
    Si los puestos pueden ser cubiertos por funcionarios y no funcionarios, sobran los funcionarios. No convoquemos oposiciones y cubramos todos los puestos por personal laboral

  10. 13/02/2008 en 09:57

    Morgana toca un punto clave. No hay (no puede, ni debe) haber una transición clara entre directivo y técnico. Un jefe de un servicio y un director de otro tienen funciones muy similares. Digamos que uno es tanto más directivo cuanto más cerca se halla del nivel 30.
    Si se propone un modelo de dirección abierto, se está proponiendo abrirlo a partir de un cierto nivel, pero dejarlo cerrado de ahí hacia abajo, salvo que estemos proponiendo acabar con el funcionariado.
    El mismo argumento vale para otras partes de esta propuesta. ¿Por qué pagar “a precio de mercado” (de besugo, entiendo) a partir de un cierto nivel y no de ahí hacia abajo? ¿O los directivos son una especie filogenéticamente distinta?

  11. 14/02/2008 en 23:27

    Perdonad por el retraso en la respuesta. Espero llegar a tiempo para que la leáis. A lo peor ya ni siquiera os acordáis de esta conversación y nunca llegáis a conocer esta respuesta :-(. El caso es que para debatir en la red (o fuera de ella) no sólo hace falta tiempo, sino también cuerpo y ganas. Y, claro, no siempre se tiene de todo.
    La verdad es que planteáis dos temas peliagudos, tan relacionados que podrían ser uno solo. ¿Por qué abrir a los de fuera sólo los puestos directivos y no todos los puestos de la Administración? ¿Y por qué pagar a precio “de besugo” (de mercado) sólo a los directivos y no a todas las personas? Bueno, pues tal vez no os falte razón. Al fin y al cabo, ni el sistema de selección del funcionariado, ni el retributivo, son como para hacer bandera de ellos. Seguramente, iremos hacia modelos más abiertos y más flexibles. Y me parece bien. Pero creo que todavía habrá que esperar un tiempo para ello porque los intereses en liza son demasiado grandes. Y porque tampoco es cuestión de desmontar un sistema malo para sustituirlo por otro peor. El cambio no se producirá de la noche a la mañana. Es más probable que tenga lugar una evolución progresiva a un ritmo que permita la adaptación paulatina de la cultura funcionarial de acuerdo con nuevos valores públicos, que espero tengan que ver con los que ha planteado Alorza en este blog.
    Podría despachar las dos preguntas apelando a una cuestión de orden. Estamos hablando aquí de los directivos públicos, no del funcionariado en general. Por eso propongo modelos de selección y retributivos sólo para los directivos, porque es el tema que me ocupa ahora. No sería un argumento descabellado, porque no podemos estar hablando de todo al mismo tiempo. Ya sabéis que me gusta ir por partes. Pero no quiero hacer trampa. Así que voy a intentar argumentar la cosa. Pero no estoy seguro de tener todas las claves y, menos aun, de que vaya a daros respuestas convincentes. Sobre todo, para Morgana, que le veo totalmente instalada en el modelo cerrado funcionarial para los directivos públicos. Totalmente respetable, tanto como la postura contraria. Bueno, si la contraria es el spoil system, me atrevería a decir que la postura de Morgana es más respetable. Pero a mí me gusta más el modelo abierto ;-).
    En primer lugar, creo que hay unas funciones directivas diferenciadas de la propias de los cuerpos técnicos funcionariales. Se supone que mediante las oposiciones se acredita el conocimiento necesario para ejercer las funciones propias de un cuerpo. Por ejemplo, puedes acreditar que sabes mucho de cardiología. Y ejerces de cardiólogo. Pero eso no acredita que tengas las competencias necesarias para la dirección médica o para ejercer otras funciones directivas, por mucho que se lleven a cabo en el ámbito sanitario. Vamos, que, en todo caso, habría que crear un cuerpo de directivos públicos. Pero no me parece buena idea. Me parece preferible que desde los cuerpos técnicos se pueda acceder a las funciones directivas, pero acreditando los méritos necesarios (básicamente, experiencia y formación).
    Y en segundo lugar, porque no estamos hablando de abrir a los de fuera puestos que ahora estén reservados a los funcionarios, sino de profesionalizar unas funciones que ahora se ejercen, en su mayor parte, por personal de confianza, lo que me parece un despropósito y uno de los grandes males de nuestras administraciones. Ya sé que en la AGE, en virtud la LOFAGE, se reservan a funcionarios determinados puestos directivos. Y también sé que este requisito se excepciona cuando les viene en gana a los políticos de turno. Lo que propongo es que se defina un nivel directivo público cuyos puestos se reserven a las personas que acrediten la idoneidad necesaria para su desempeño, sean funcionarios o no. Lo importante es que el proceso selectivo se realice con la seriedad y con las garantías necesarias. Seguro que muchos funcionarios, si están interesados en desempeñar puestos directivos (que no tiene por qué ser una vocación universal del funcionariado), van a estar en condiciones de acceder a ellos en concurrencia con cualquiera. Una vez más, el interés que debe primar es del buen funcionamiento de la organización para asegurar la calidad del servicio a la ciudadanía, y no las perspectivas de carrera funcionariales (que no tienen por qué pasar por la dirección pública), ni mucho menos el interés de los partidos políticos que tendrán que procurar el sustento de sus cuadros por otros medios, pero no a costa de descabezar las administraciones públicas. Yo digo que ni galgos ni podencos, sino los que tengan el perfil que mejor se adecue a las funciones directivas.
    Ya os decía que no estaba seguro de que fuera a ser convincente. Espero que, al menos, estos argumentos os hayan parecido razonables.
    Ah! Sobre el precio del besugo, o sea, sobre los precios del mercado. Creo que ya somos competitivos en la mayoría de los niveles funcionariales. Hay funcionarios que lo dejan, pero pocos. Tengo más dudas sobre la competitividad que tenemos en los niveles directivos. En auxiliares y en ordenanzas traemos a auténticos fenómenos que se baten el cobre con 10.000 candidatos para 20 plazas. Y nos quedamos con los mejores (por lo menos, son los mejores haciendo oposiciones). Creo que no llegamos al mismo nivel con los cargos directivos. Tengo esa impresión. Dicho sea con todos los respetos y sin ánimo de generalizar.

  12. 15/02/2008 en 09:26

    Gracias por la honradez, Iñaki.
    Dos matizaciones apresuradas:
    – los directivos públicos (al menos los de nuestro cacho del mapa), al igual que los funcionarios, tienen sueldos perfectamente competitivos: mayores que los de algunas empresas en las que he trabajado (de hecho, yo, simple funcionata, gano más que muchos directivos de la privada)
    – dices que la vía para que un funcionario promocione a directivo es la de acreditar los méritos necesarios: básicamente, experiencia y formación, pero ¿cuándo adquieren experiencia como directivo? Sería necesario montar una escuela de dirección para funcionarios. Y si montamos esa cantera de directivos, lo lógico es que la mayoría provengan de la cantera, y no del mundo de lo privado.
    En fin, ¿qué queremos, el modelo Athletic o el modelo Real Madrid? En todo caso, no el del Alavés con Piterman 😉

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