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Modelos políticos y modelos de administración

22/04/2007

Continuamos donde lo dejamos en el post anterior. Sigo en el mismo sitio, con los apuntes de la conferencia de Carles Ramió, oyendo música negra.

Aunque aquí hemos dado caña a la NGP, no queremos hacer una descalificación global de este modelo. Cada una de las herramientas de que se compone, por separado, ha dado buenos resultados en numerosas ocasiones. Como paradigma completo, ha cosechado menos éxitos, pero también los ha tenido. Reino Unido puede ser un ejemplo razonable.

Eso sí, hay que tener muy claro que la gestión no soluciona todos los problemas de la administración.

La NGP consiste en un intento de maximizar la eficacia y la eficiencia de los servicios públicos. Cuando se aplica bien, puede conseguir mejores servicios. Sin embargo es inútil, y muchas veces contraproducente, para obtener instituciones públicas potentes que aporten una seguridad jurídica que contrapese la guerra abierta del mercado privado.

Ramió comparaba a la gestión con las gafas de leer de cerca. Las recetas de la NGP sirven para la visión a corto, mientras que las instituciones nos dan la visión amplia. Es necesario mantener las instituciones, con su fuerte cultura que garantiza solidez, constancia y seguridad.

Parece interesante hacer compatibles ambos enfoques, pero lo cierto es que un objetivo del management es desinstitucionalizar, por lo que sólo pueden usarse juntos si ponemos a uno por encima del otro. Esto es, cuando contamos con un enfoque institucional fuerte, podemos permitirnos insertar elementos empresariales bien elegidos.

Los efectos de la NGP son muy diferentes en función de donde se apliquen. Si dejamos aparte al mundo árabe y el África subsahariana, son tres los vigentes modelos de función pública:

  • Cerrado (modelo continental): estable, organizado por cuerpos, fuerte cultura de lo público, funcionario para toda la vida.
  • Abierto (USA): inestable, organizado por puestos, cultura empresarial, funcionario ligado a las funciones de su puesto.
  • Inglés: ni chicha, ni limoná. Tiene algo de los dos.

Una muestra de la inestabilidad del sistema estadounidense pudimos verla con ocasión del Katrina: cuando se produjo la tragedia, un 60% de la policía de New Orleans entregó la placa y salió por patas. ¿Alguien se imagina a la Guardia Civil, la Ertzaintza o los Mossos haciendo lo mismo?

La combinación del modelo de administración y de sistema político produce consecuencias peculiares. Así, pese a lo que pasó en el Katrina, a los estadounidenses les va más o menos bien con la NGP, porque combinan una administración inestable con un sistema político muy estable, que aporta las garantías que no aporta la administración.

En Europa la situación se invierte. El sistema político es muy inestable, con cambios en el modelo de Gobierno que incluyen el ascenso al poder de fascistas y comunistas durante los últimos cien años. En cambio, el modelo continental de administración tiene una estabilidad a prueba de gobernantes. El imperio de la ley lo garantizan los funcionarios, no los políticos que se suceden en el poder.

Introducir la NGP como modelo en Europa presenta el riesgo de que nos carguemos los cimientos de nuestra estabilidad. Por supuesto, aplicar algunas recetas puede ser beneficioso, pero hemos de tener bien presentes los límites.

En Latinoamérica, la inestabilidad es unánime en el sistema político y administrativo. Cuando se le aplica la NGP se corre el grave riesgo de volver a los tiempos preburocráticos, a los sistemas clientelistas de lo que aún no se han desprendido del todo.

¿Y en España? Bueno, pertenecemos al modelo continental, pero con matices. Para empezar, tenemos mezclado el sistema político y las instituciones públicas. No se sabe dónde empieza la política y dónde acaba la administración. Por otra parte, aunque casi todas las autonomías han copiado el modelo del Estado central, la cultura en cada una de ellas es muy diferente. La AGE mantiene una fuerte cultura institucional, pero no sucede así en muchas otras. Ramió puso como ejemplo de cultura poco institucional el Gobierno de Catalunya. En ese sentido, estaría más cerca del modelo anglosajón que del continental.

Una consecuencia de lo apuntado es que nos conviene más mejorar lo que tenemos que saltar a un paradigma nuevo. Pero vamos a decirlo mejor:

  • En lo operativo, podemos aprender de las mejores prácticas de lo empresarial
  • En lo estratégico, conviene respetar nuestro propio modelo.
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  1. 23/04/2007 en 00:32

    Seguramente, uno de los matices a considerar en el sistema administrativo español (mejor que sistema diríamos práctica administrativa) tendría que ver con la herencia del antiguo régimen y la pobre cultura democrática que a duras penas va abriéndose camino entre nosotros. En este contexto no es de extrañar que el sistema político pretenda y consiga imponerse en el ámbito puramente administrativo, dando lugar a esa confusión que citas en el post: “No se sabe dónde empieza la política y dónde acaba la administración“.
    En este sentido me parece interesante la figura del directivo público, como elemento de profesionalización y racionalización de la gestión pública. Esta figura parece que está funcionando bien en el ámbito municipal, sobre todo, en Cataluña. El nuevo Estatuto Básico de los Empleados Públicos da carta de naturaleza a la figura de los directivos públicos profesionales. Veremos cómo se materializa su creación y funcionamiento.

  2. 23/04/2007 en 14:39

    Esta mezcolanza de política y administración no sólo es consecuencia de nuestro déficit democrático, sino también por la mera falta de vocación y de capacidad de los políticos que tenemos. Ser político es muy difícil. Su misión es muy importante: conjugar los intereses contrapuestos de los individuos y darles una vía de satisfacción.
    En cambio, ser gestor es mucho más fácil. (Ser un excelente gestor es muy difícil, no obstante) No sólo es más fácil: es más satisfactorio. Ahí entra en juego la halagadora manzana envenenada de la NGP: “dirige tu institución como si fuera tu empresa”.
    La figura del directivo público, a mí no me da ni frío, ni calor. Será bueno dependiendo del cómo y del para qué. En contra de tu impresión, Carles Ramió fue muy crítico con la introducción de figuras gerencialistas en la administración catalana, especialmente en el Ayuntamiento de Barcelona. No dudó en calificarla de fracaso rotundo. Al tiempo, considera positiva la introducción de la figura de gerente en su Universidad.
    El directivo suele formarse en modelos anglosajones. Por eso viene a predicar con el evangelio de lo empresarial debajo del brazo. Cuando la institución que le contrata posee una fuerte identidad, bien asentada en un modelo claro de lo público, el directivo puede introducir herramientas que aporten mayor racionalidad. En cambio, cuando trata de introducir un cambio de modelo hacia lo empresarial, ¡qué miedo!

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