Administraciones en red

Cuando se habla de participación en la empresa, habría que distinguir entre la participación de los empleados (personas que, no lo olvidemos, forman parte de la empresa), los colaboradores externos (en el caso de Mozilla sería la comunidad de voluntarios, pero puede haber otros colaboradores externos, empezando por los proveedores y los distribuidores) y las personas que consumen los productos y servicios de la empresa (los clientes, para entendernos).

Cada uno de estos grupos puede participar de diferente forma en las actividades de la empresa. La participación de los empleados puede darse en todas las áreas de la empresa, mientras que la de los colaboradores externos y la de los clientes, seguramente se localizaría en las áreas en las que intervienen. Y todos pueden participar aportando ideas de mejora con respecto a los productos y a los servicios.

Más que hablar de áreas en las que se requiera más participación y otras en las que se requiera menos o no se requiera, yo diría que las distintas áreas de la empresa requieren distinta forma de participación. Por ejemplo, es evidente que quienes utilizan un producto o un servicio pueden aportar opiniones interesantes con respecto a lo que les gusta más o menos, a las cosas que cambiarían, a lo que añadirían, a lo que quitarían, a lo que mejorarían, etc. Pero también pueden aportar ideas útiles sobre cuestiones no directamente relacionadas con los productos o los servicios, como, por ejemplo, sobre las formas de pago, sobre la posibilidad de crear comunidades de usuarios, sobre cómo les gustaría recibir la información comercial de la empresa, etc.

En el caso de los empleados, la participación puede variar mucho con el tipo de empresa. Personalmente, me quedo con el modelo Saratxaga, basado en la confianza en las personas. La participación no debería limitarse a aportar ideas de mejora sobre los productos y los procesos, sino que todas las áreas de la empresa deberían abrirse a la participación de los empleados, empezando por el área económica. Como dice Saratxaga: «Si pretendemos involucrar a todas las personas en ese proyecto compartido que es la empresa, ¿por qué ocultarles la información económica?«.

Por ejemplo, en el caso de Mozilla, la forma de contar con personas externas, que en algunos casos no podrían contratar, es a través de la comunidad de voluntarios. ¿Es aplicable esta fórmula a otras empresas? Seguramente, a muchas sí, igual que ha sido aplicable para Mozilla. Por ejemplo, en el ámbito educativo (al menos, en el público) ¿no habría muchas personas dispuestas a participar en la creación de materiales formativos? Pienso que sí. Y, además, con motivaciones muy similares a los voluntarios de Mozilla.

Otra forma de contar con la colaboración puntual de determinadas personas sería mediante el funcionamiento por proyectos. Hay muchas actividades de la empresa que pueden funcionar como proyectos. Por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos, el diseño de una red comercial, la elaboración de un catálogo de productos, etc. En todas estas actividades se puede contar con la colaboración temporal de personas externas a la empresa, cuyo compromiso se limitaría a la ejecución del proyecto.

Este funcionamiento por proyectos, llevado a sus últimas consecuencias, podría derivar en un funcionamiento en red. La empresa (mejor, las personas que la forman) participarían en redes profesionales, a partir de las cuales, se constituirían equipos de trabajo con objetivos concretos. Esas redes estarían conformadas por colaboradores potenciales de la empresa, que participarían en sus proyectos en función de sus preferencias y de su disponibilidad. Estaríamos hablando de una especie de empresas en red.

Se me ocurren unas oportunidades inmensas de funcionamiento en red para las Administraciones públicas, pero mejor lo dejo para otro día.

Seguramente, sí. Salvo que la empresa venga equipada de serie con una misión atractiva, como parece que era el caso de Mozilla. El modelo del voluntariado no es una utopía, porque ha funcionado en Mozilla. Pero no me parece fácil aplicar este modelo de forma generalizada.

De todas formas, la colaboración voluntaria con una empresa no tiene por qué producirse necesariamente en función de la coincidencia con su misión. Puede haber otros fines más utilitarios que también promuevan esa colaboración voluntaria. Por ejemplo, en el caso de Tom Tom Map Share los usuarios comunican las modificaciones en los mapas de carreteras porque de esa forma se benefician de disponer de unos mapas permanentemente actualizados. Y parece que la cosa tiene éxito: se han efectuado más de 5 millones de correcciones y durante 2008 la participación en esta comunidad creció un 1.000%. No todo es cuestión de misiones y visiones.

Además de la pertenencia a un sector de actividad, con el que seguramente existen oportunidades de colaboración, las empresas forman parte también de una comunidad «geográfica» en función de su ubicación. El Modelo EFQM o la Responsabilidad Social Corporativa hacen referencia a los resultados de la empresa para la sociedad de la que forman parte. También el modelo cooperativo presta atención al retorno social de su actividad empresarial. Si la empresa genera valor a la sociedad en la que se inserta, no sería descabellado pensar en un modelo de «colaboración comunitaria» que aportara beneficios mutuos a todos los participantes.

Por otra parte, hay determinadas empresas, en función de su sector de actividad, que lo tienen más fácil para «explotar» el concepto de comunidad. Sería el caso, por ejemplo, de empresas fabricantes de material deportivo o de productos ecológicos, por citar un par de casos. Estos tipos de actividades son susceptibles de generar un relato asociado, por ejemplo, a un estilo de vida. En torno a estos relatos hay posibilidades de generar comunidad.

Coincido con Mitchell Baker en que, a veces, puede ser cuestión sencillamente de darles permiso. Cuando alguien propone o comienza a hacer algo, en lugar de prohibir o reprimir su iniciativa, mejor dejarle hacer o, incluso, incentivar que lo haga. Lo que pasa es que en los modelos de organización que conocemos no se motiva la iniciativa de las personas. Al menos, en las que yo conozco. Las administraciones públicas son el paradigma del encorsetamiento, el control y la desmotivación de cualquier iniciativa.

Las empresas abiertas, no jerarquizadas y que confían en las personas son un marco idóneo para la innovación, pero esto enlaza con la siguiente pregunta.

Koldo Saratxaga, en su libro «Un nuevo estilo de relaciones«, cita una frase de Juan José Goñi que da buenas pistas sobre el caldo de cultivo idóneo para la innovación: «Los procesos creativos no entienden de estándares, de reglas precisas, ni de plazos, y dependen sobre todo del entorno social, de la libertad de acción, de la confianza y del flujo de ideas e información útil que circula entre las personas«. En esta frase encontramos ingredientes muy interesantes: la libertad, la confianza y la comunicación.

Me parece importante, sobre todo, el aspecto relacional. El contraste de ideas y de puntos de vista enriquece significativamente el proceso creativo. Precisamente, hay un artículo de Goñi titulado «El trabajo en red para la innovación«, en el que dice: «Los proyectos y la innovación requieren reconocer y practicar una forma de trabajo distinta a la habitual y construida a través de los equipos y las redes«. Y añade: «El nuevo paradigma supone reconocer que la colaboración abierta (dar antes que recibir), la sinceridad (decir lo que se hace), el aprendizaje bidireccional (enseñar y aprender de otros) y la aceptación de posiciones de otros (complementariedad), determinan un modo de ser próximo de la cultura de la cooperación de la que tan alejados nos encontramos«. Está claro, tenemos que aprender a trabajar en red. Para eso nos hemos apuntado a este curso ;-).

Además, aunque supongo que estarán más vistos que el TBO, pienso que algunos elementos de la cultura organizacional que pueden favorecer la innovación serían las siguientes: orientación a soluciones, actitud emprendedora, posibilidad de experimentar, asunción de riesgos y aceptación de los errores.

Sí, supongo que trabajar en el escaparte debe tener su punto. Y estoy seguro de que puede entrenarse, aunque no vendrá mal traer algunas características de serie. Me vienen a la cabeza esos artesanos que suelen acudir a algunas ferias donde elaboran sus trabajos a la vista del público. Claro que, en ese caso, no está bien visto opinar sobre cómo tiene que hacer su trabajo el artesano. En otras ocasiones se puede opinar sin esperanza de ser atendidos, como les pasa a los jubilados en las obras públicas.

Está claro que trabajar a la vista del público o, en su caso, del cliente, conlleva una forma de presión que te obliga a ponerte las pilas bastante. Cuando hay posibilidades de enriquecer el producto o servicio mediante la interacción con otras personas, esta forma de trabajo en el escaparate puede ser muy beneficiosa para obtener los mejores resultados posibles. Nostros lo hemos dicho en nuestro blog:

«La Administración digital funciona en red. Es necesario interactuar con otros permanentemente: con los ciudadanos, con otros funcionarios, con empresas colaboradoras, etc. Por tanto, el funcionario digital debe estar abierto a la intercomunicación, debe ser colaborativo, debe tener disposición a participar y a facilitar la participación de los demás. Es un funcionario que trabaja en el escaparate, porque la transparencia es uno de los valores de la Administración digital«.

Pienso que sí, que las habilidades sociales o relacionales deben valorarse en las nuevas incorporaciones, aunque también puedan entrenarse. No entiendo mucho de formación, ni de adquisición de habilidades, pero supongo que todos los conocimientos, habilidades y destrezas pueden adquirirse y entrenarse en cierta medida. Luego, algunas personas forman parte del coro y otras llegan a ser las solistas, pero todas juegan su papel y son necesarias para la armonía del conjunto.