Administraciones en red

Para ello, construyó equipos de cinco personas a los cuales dio una tarea: encontrar el único símbolo común en un mazo de cinco cartas, cada una de las cuales contenía seis símbolos. Cada miembro del grupo recibía una carta y tenía que inferir el símbolo común a través de interacciones con otros miembros del grupo. Los símbolos podían ser claramente identificables, como números o formas geométricas simples, pero también había juegos de cartas con símbolos difíciles de definir o incluso de diferenciar.

Una de las claves del experimento estaba en el espacio. Los participantes se encontraban en cabinas aisladas y su única forma de interactuar con otros sujetos era a través de unos tubos que permitían la emisión y recepción de mensajes en papel. Hoy en día, probablemente hubieran utilizado una red de ordenadores. Lo crucial de esta especie de red física estaba en la posibilidad de definir de antemano la conectividad entre los compartimentos, como en los ejemplos de la figura adjunta. Los participantes podían saber además de dónde partía un mensaje, porque cada uno empleaba papeles y lápices de un color determinado.

Cada sesión experimental comienza con los cinco participantes sentados y observando la carta que le había tocado. Se les permite usar un talonario de notas para enviar cualquier pregunta o respuesta a los demás. En cuanto alguien piensa que sabe cuál es el símbolo común, presiona un botón. La sesión termina cuando los cinco han presionado el mismo botón.

Se hicieron múltiples sesiones en las que se hacían variar distintos elementos. Una variable que demostró ser muy interesante fue la conectividad. Diferentes configuraciones dieron lugar a cambios impactantes en el rendimiento del grupo. La otra variable que nos interesa es la introducción de ruido en los canales de comunicación. Esto se consiguió introduciendo símbolos difíciles de distinguir e incluso de nombrar, más concretamente bolitas diferentemente moteadas.

En primer lugar, vamos a ver qué resultados se obtuvieron en experiementos «sin ruido»; esto es, con cartas que contenían símbolos fáciles de nombrar. El desempeño del equipo con configuración de estrella fue el doble de rápido que el del grupo en círculo.

Se les preguntó además cómo percibían su desempeño. Los del grupo en círculo respondieron sin excepción que se sentían bien, que el desempeño había sido bueno y que aún era mejorable. Cuando se les preguntó si eran capaces de identificar un líder, el promedio de respuestas distribuía ese liderazgo entre las cinco posiciones. Los del grupo en estrella, sorprendentemente, se sentían lentos e ineficaces, pese a haber sido el doble de rápidos. Culpaban de ello a la presencia de algún idiota en el grupo. El 94% de los participantes identificaban al vértice de la conectividad como líder.

En segundo lugar, veremos que, cuando se introdujo ruido en el experimento, es decir, cuando los símbolos de las cartas eran difíciles de nombrar y de distinguir, el grupo en círculo trabajó aproximadamente igual de bien que antes, aunque algo más lento. En el grupo en estrella, en cambio, se da un cambio dramático. Los grupos se desintegran, más tarde o más temprano, dependiendo de lo extraños que sean los símbolos. Los participantes abandonan enfadados, los idiotas se multiplican y se echan la culpa los unos a los otros.

Por razones obvias, Bavelas acabó llamando al grupo en círculo «democrático«, mientras que al otro lo llamó «autoritario«.

Se pueden extrapolar numerosas conclusiones. Parece que el grupo autoritario resulta más eficaz para resolver problemas sencillos. Ahí se acaban sus ventajas. El grupo democrático produce mayor satisfacción en todos los casos y es el único que alcanza el éxito cuando aumenta la incertidumbre.

Sospecho que en un contexto en el que la Administración se enfrenta a grados de complejidad y de incertidumbre crecientes, el grupo que se interconecta democráticamente posee mayores posibilidades de alcanzar el éxito, y la satisfacción de sus miembros, que el grupo donde un líder centraliza la comunicación. Quien haya peleado dirigiendo proyectos donde el equipo se constituye de manera fuertemente jerárquica, envidia la forma aparentemente mágica como se crean el software libre, la wikipedia o las campañas contra la SGAE. Creo que es el momento de introducir pruebas piloto de autoorganización y empezaría por los equipos que se constituyan para prestar servicios de nueva creación.

(1)A. Bavelas: «Communication patterns in problem solving groups«, en Cybernetics, H.von Foerster (comp.), Josiah Macy Jr. Foundation, New York (1952)