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Repensando la gestión del cambio


Como dijo Feynman acerca de la mecánica cuántica, “si crees que la entiendes, es que no la entiendes”. Cuanto más voy sabiendo sobre la gestión del cambio, menos sé.

Esta semana he vivido una muy animada reunión para orientar la gestión del cambio, en un proyecto de grandes dimensiones que debe provocar grandes cambios que afectarán a un alto número de grupos, a cada uno de ellos de una forma particular. En este proyecto nos asiste una importante empresa de consultoría.

Según mi experiencia a ambos lados del mostrador -como consultor y como Administración-, las y los profesionales de la consultoría se dividen en dos tipos: vendedores de prêt-à-porter y modistas que cosen a medida.

Los primeros, como venden trajes confeccionados, admiten de mala gana que trates de modificar las hechuras. Suelen trabajar en grandes empresas y pretenden ostentar el monopolio del saber. Vienen a la Administración a imponer sus modelos, su jerga y hasta su accento.

Gracias a Tutatis, también existen las modistas que trabajan a medida. Su papel suele ser más comprometido en el corto plazo, ya que en los primeros momentos del proyecto tienen que conseguir adaptarse a nuestra cultura. Y cuidado que somos raros. Eso sí, una vez superada esa barrera de entrada, establecen una relación de aprendizaje mutuo mucho más provechosa. Las dos mujeres que asistieron a la reunión por parte de la empresa consultora pertenecen a este grupo.

Volvemos sobre la gestión del cambio. Nuestras consultoras acudieron con una propuesta que juntaba un puñado de liderazgo con buenas dosis de comunicación interna, unas gotas de recompensas para que la motivación suba, y una ristra de acciones de formación. Sin desvelar intimidades del equipo de proyecto, quiero reflexionar sobre dos de estos conceptos centrales: comunicación y motivación.

A la sombra de cualquier proyecto un poco crecidito, siempre encontraremos un plan de comunicación interna. El elemento ordenador del plan de comunicación suele ser la segmentación de la audiencia en públicos-objetivo, con la sensata idea de que diferentes grupos tienen diferentes características e intereses y, por lo tanto, hay que comunicarles diferentes mensajes mediante técnicas diferentes. ¡Cuidado con las ideas sensatas! No sabemos a dónde nos llevan. Cuando hablamos de público-objetivo, de audiencia, estamos restringiendo el plan a la comunicación descendente. Se trata de mensajes que los propietarios del proyecto, la jerarquía, transmitimos a los afectados y los usuarios del proyecto.

Pero, ¿no existían otras direcciones en la comunicación? La respuesta a esta pregunta es automática: “en este plan va a ser muy importante recoger el feedback de las audiencias”. ¿Feedback? Si hablan en jerga, es que se defienden. O sea, ¿que la comunicación ascendente, horizontal y transversal se reduce a “recoger feedback”? ¿Esto es gestionar el cambio?

Pues si todos los planes de comunicación acaban en esto, prefiero que no haya plan de comunicación. Prefiero inventar un plan de conversación, donde cada persona alterne constantemente los papeles de emisor y receptor, donde el power point pierda protagonismo en favor de la mesa redonda y la máquina del café.

Liquidada la comunicación interna, vamos con la motivación. También para esto hay un plan. ¿Cómo se consigue la motivación? Básicamente, con recompensas. Si avanzas en la dirección que yo he indicado, zanahoria.

Pero lo que queremos es que se produzca el avance por libre interés de las personas afectadas. Queremos construir, entre todas y todos, un modelo que sea asumible por todas y todos. Por otra parte, suele pasar que el primero que recibe una zanahoria queda marcado como un traidor a la resistencia, un colaboracionista de la Dirección. Mejor no colaboro, no sea que me den un premio.

Si quitamos el plan de motivación, ¿qué ponemos en su lugar? La respuesta cae por su peso, sabueso: participación. Provocar el diálogo y descentralizar la toma de decisiones. Dejar que la gente decida sobre cómo se encarna el proyecto en su ámbito. Y provocar que cualquiera pueda expresar opiniones que sean atendidas. Y ofrecer transparencia extrema. Y no sofoques los posibles estallidos de entusiasmo.

Como veis, de la propuesta de nuestras atentas consultoras no ha quedado más que los palos del sombrajo. ¡Eso es muy positivo! Si nos hubieran encajado su propuesta, cualquier propuesta, a la primera, no habríamos aprendido nada. Ni ellas, ni nosotros. Pero son personas flexibles y decididas a sacrificar su catecismo para conseguir el éxito del proyecto. En la próxima reunión, igual les tumbamos la propuesta de nuevo, pero estaremos más cerca.

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  1. 25/03/2006 en 13:12

    Muy interesantes reflexiones. Yo tambien creo que la consultoría debería parecerse más a las modistas que trabajan a medida. En muchas ocasiones el problema es que el cliente no sabe lo que quiere vestirse y contrata a una modista delegando en ella la decisión. Luego ocurre que cualquiera que sea el traje que le haga, no le gusta. Quizás, y antes de comenzar a cortar ninguna tela, convendría que ambas se sentaran a conversar delante de un café para aclarar qué es lo que hay disponible, qué es lo que le gusta y hasta donde está dispuesta a cortar la falda sin sufrir por ello. Así se ahorrarían muchos retrabajos y todos quedarían más satisfechos.Eso sí, en la conversación con la modista deberían participar todos los que van a vestir el traje.

  2. 25/03/2006 en 13:12

    Igual estamos hablando de cosas diferentes, Iñaki. Bajo la manida expresión gestión del cambio me refiero a las actividades que se ponen en marcha en un proyecto para conseguir que las personas afectadas se alineen con los objetivos del mismo, conozcan cuál puede ser su aportación, contribuyan significativamente y accedan al aprendizaje que sea necesario. La motivación, en ese contexto, es motivación de personas. Las recompensas son premios por realizar determinados comportamientos.Las Q de oro y plata y otros galardones similares son premios a una organización, no reconocimiento a las personas. No van dirigidos a la motivación, entendida dentro de una gestión del cambio. Hay un aspecto curioso en esto. Al tiempo que no me gustan las actividades de reconocimiento habituales -si eres bueno, te doy un caramelo-, admito que suelen funcionar mucho mejor los reconocimientos externos. El empleado del mes es un pelota a quien nadie quiere, pero a todos les gustaría ser el mejor valorado por los clientes. ¿Hay una vía por ahí?

  3. 25/03/2006 en 13:12

    ¿A qué me refiero con experiencias de pura motivación? Pues estaba pensando en el caso del EFQM. Primero introdujeron el modelo en las empresas y cuando estuvo maduro empezaron con las Q de plata y esas historias.No entiendo mucho de estas cosas, pero tengo la sensación de que a la gente sí le gusta exhibir ese tipo de reconocimientos. No sé si es correcto denominarlo experiencias de pura motivación.

  4. 25/03/2006 en 13:12

    Acertadas y oportunas tus reflexiones.Sólo hay una parte que no termino de tragar. ¿A qué te refieres con \”experiencias de pura motivación\”? Para mí, la motivación no se planifica. No es una actividad, ni un método, ni una herramienta, ni un proceso. La motivación es un resultado. Lo que puedes programar son acciones de reconocimiento. Yo soy contrario al puro reconocimiento. El reconocimiento suele ser la paga de los domingos que le da el padre al chaval y que se la puede quitar si no ha recogido su habitación. Lo que reivindico es una Administración formada por adultos autónomos.

  5. 25/03/2006 en 13:12

    Seguramente que la comunicación y la motivación que proponían tus atentas consultoras ya supondrían un avance con respecto a la situción actual de tus sufridos clientes internos. Lo digo porque me parece lo más probable que ahora no estén recibiendo ninguna comunicación (ni nadie tenga qué comunicarles) y que la jerarquía no esté realizando ningún esfuerzo por motivarles (ni siquiera se lo estarán planteando).También es verdad que en la Administración, unos más y otros menos, el personal ya está aburrido de reorganizaciones y proyectos maravillosos que nunca llegan a ninguna parte, con lo cual hay que tener cuidado con qué y cómo se comunica para que no suene a la vieja moto que ya les han intentado vender más de una vez.Yo creo que hay tres elementos básicos para conseguir credibilidad: ofrecer un planteamiento serio, provocar las aportaciones de la gente y tenerlas en cuenta y, finalmente, llegar hasta el final (o sea, que el proyecto no se desvanezca en el camino y acabe en nada). El cuarto elemento sería no desaparecer el día después, sino estar ahí para realizar los ajustes post-venta que sean necesarios. Vamos, algo así como estar con ellos cerrando el ciclo PDCA.Si la gente ve que la cosa va en serio, que tienen posibilidad de influir y que hay una implicación real para ayudarles con sus problemas y necesidades, la próxima vez tendremos mucho terreno ganado.Por lo demás, absolutamente de acuerdo: conversaciones mejor que comunicación y participación mejor que motivación. Lo cual no excluye que haya una política de comunicación permanente (que es mejor que ni conversación ni comunicación) y que, cuando las cosas estén lo suficientemente maduras, pueda ponerse en práctica alguna experiencia de pura motivación. ¿Por qué no?

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