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Reflexiones de un funcionario sobre la evaluación del desempeño


En los comentarios al post sobre “Evaluación del desempeño en las administraciones públicas”, después de enzarzarme con Alorza en un amistoso debate sobre la conveniencia o la inconveniencia de evaluar el desempeño de los funcionarios, cometí el error de escribir lo siguiente: “En el fondo, no creo que discrepemos demasiado tampoco en esta cuestión, a pesar de la “pluralidad” del blog”.

Craso error. Es peligroso darle estas oportunidades a Alorza porque las pilla al vuelo. Su respuesta no pudo ser más “inocente”: “Hay una forma sencilla de saber si discrepamos o no: propón un sistema de evaluar el desempeño. Basta con que señales algunos de los indicadores que emplearías, cómo los medirías, quién mediría y qué consecuencias acarrearía la medición”.

¡Ahí es nada! Por menos que esto alguna multinacional de la consultoría (y no miro a nadie) te levanta una pasta. ¿Qué no?. Pero los vascos somos gente de retos. Y así nos va, unos subiendo ocho miles, otros dando la vuelta al mundo, los más cachas (y las más cachas) machacándose en los triatlones, … Sólo por citar las actividades más inocuas. Ya se sabe, si quieres que un vasco haga algo, basta con que le digas: “a que no…”.

Y aquí me veo, afrontando un reto en el que me he metido yo solito (picando el anzuelo de Alorza) cuando le contesté: “Dame tiempo, compañero. Lo haré. No sé lo que saldrá, porque realmente no es mi tema, pero lo intentaré”.

Efectivamente, no es mi tema. Las que siguen no son sino las reflexiones de un funcionario que le da muchas vueltas a esto de la Administración pública.

Curándome en salud, tengo que advertir que nadie puede esperar que esto vaya a ser un Libro Blanco sobre evaluación del desempeño. ¡Oye, chico, que estamos en un blog!. En este medio ya se sabe, media docena de párrafos y a correr. Pero basta ya de demorar el compromiso y vayamos al grano.

Intentaré ser sintético (veo que, al final, no lo he conseguido, pero creo que, al menos, se lee muy fácil):

1. En algo estábamos de acuerdo, lo primero que hace falta evaluar es el desempeño de la organización.

Tú lo explicaste así en “Atravesada por la luz”:

Una Administración transparente hace públicos todos sus procesos de decisión desde el principio. Lógicamente, esto exige sistematizar los procesos de decisión. Implica gestionar a partir de una planificación estratégica, con control de las ejecuciones y con evaluación de los resultados. En su ausencia, no es que la Administración sea opaca, sino que permanece turbia, caótica. Estamos hablando de divulgar qué vamos a hacer, cómo vamos respecto a los objetivos y qué resultados hemos alcanzado sobre los previstos“.

Y yo decía algo parecido, pero de forma más simple, en “Paredes de cristal”:

Sería cuestión, sólo, de poner en una columnita el presupuesto y junto a cada partida lo que vamos a hacer con ese dinero y, al final del periodo, en otra columnita lo que hemos gastado y lo que hemos hecho con ello. Se publica esa tabla de las cuatro columnitas en internet y ya está”.

En cualquier caso, si no evaluamos lo que hace la organización, parece un contrasentido evaluar el desempeño de los trabajadores individuales. Vamos, que suena a cuento chino.

2. Si la organización se evalúa, a mí me parece razonable que esa evaluación tenga un despliegue que habría ver en cada caso hasta que nivel es razonable que llegue. Y, en general, estoy de acuerdo con Albert Galofré cuando recomienda evaluar el desempeño de los equipos, mejor que el de los trabajadores individuales. Creo que la evaluación de los equipos puede propiciar la identidad de grupo, su cohesión interna y el trabajo en equipo, frente a los posibles efectos disgregadores (individualismo, rivalidad interna, …) de la evaluación individual.

3. Para realizar una primera aproximación al despliegue de la evaluación organizacional, y empezar a responder a los puntos concretos que planteaba Alorza, puede ser útil considerar la siguiente tipología de los trabajos de la Administración pública:

  • Proyectos: englobamos bajo este epígrafe los trabajos que tienen unos objetivos definidos, un inicio y un final acotado, unas personas responsables de su ejecución y unos recursos asignados. Esto incluye desde los proyectos clásicos, como la construcción de una carretera o el desarrollo de una aplicación informática, hasta la elaboración de una disposición normativa, un plan estratégico, un estudio sociológico, etc.
  • Gestión: agrupa los trabajos que se realizan según un proceso definido (habitualmente, coincidirán con los acuñados como procedimientos administrativos) que se ejecuta de forma repetitiva. Incluye una gran parte de los trabajos de la Administración. El ejemplo más característico sería la tramitación de expedientes (subvenciones, autorizaciones, multas, contrataciones, etc.).
  • Prestación directa de servicios: son los trabajos que tienen por objeto proporcionar directamente a la ciudadanía un producto o, más frecuentemente, un servicio. Aquí se puede incluir desde la atención a la ciudadanía (presencial, telefónica, etc.), hasta los servicios asistenciales, educativos, sanitarios, etc.

Creo que cada uno de estos tipos de trabajos es susceptible de ser evaluado de forma específica.

4. Supongo que en el ámbito empresarial privado existirán numerosas experiencias de evaluación del desempeño en la ejecución de proyectos. Desde mi desconocimiento de las mismas, me atrevo a proponer el sistema que me parece adecuado para este tipo de trabajos.

Los indicadores serían, básicamente, los del proyecto. Desde mi punto de vista, incluiría, sobre todo, indicadores de progreso y de resultados, ya que los recursos económicos en la Administración suelen estar predefinidos y ser bastante rígidos, con lo cual es difícil gestionarlos desde el equipo de proyecto.

Y he citado el concepto clave: el equipo de proyecto. Me parece que la evaluación del desempeño en los proyectos puede efectuarse de forma idónea a nivel de equipo. Un proyecto es un trabajo de equipo y parece razonable que los diferentes ritmos individuales se gestionen internamente. En casos extremos, cabría recurrir a la gestión por excepción que proponía Julen en su comentario.

La evaluación sería realizada por el propio equipo de proyecto y validada por el comité director del mismo. Y en cuanto a sus consecuencias, no me parece descabellado prever una cierta cantidad, proporcional a la dimensión del proyecto (según impacto en la ciudadanía, presupuesto, duración, etc.), como incentivo para el equipo responsable de su ejecución.

Y, ojo, que yo tampoco me confieso partidario de los incentivos económicos, pero mira como se desgañitan en algunos sectores públicos “produciendo” por la tarde “con prima” lo que no hacen por la mañana “a sueldo fijo” (y tampoco miro a nadie).

5. En los trabajos de gestión administrativa “pura” es dónde más difícil me parece implantar un sistema de evaluación del desempeño. Hilando fino, cabría distinguir incluso entre distintos tipos de expedientes. Lo cierto es que medir por volumen, muchas veces no tendrá sentido, porque el volumen no dependerá norm
almente del desempeño, sino del público objetivo y sus circunstancias. Por otra parte, la cantidad y calidad (o dificultad) del trabajo varía mucho de unos tipos de procedimientos o expedientes a otros. Es decir, que el puro volumen necesita ser matizado a la hora de medir.

Seguramente, la evaluación del desempeño en estos casos podría ligarse a determinados compromisos de calidad, como el plazo de resolución, el número de reclamaciones y recursos y, ¿por qué no?, la satisfacción de las personas solicitantes o interesadas en los expedientes (este último indicador me parece idóneo, sobre todo, para los trabajos de prestación directa de servicios, que comentaremos en el punto siguiente).

También podrían tenerse en cuenta mejoras e innovaciones propuestas y llevadas a cabo en los procesos de gestión.

En estos trabajos de gestión se podría llegar hasta el nivel de puesto de trabajo individual o, tal vez, cabría también un sistema mixto individual/equipo.

¿Quién mide? De nuevo, nos encontramos ante indicadores que se obtienen directamente, bien de la propia gestión, bien de encuestas de satisfacción de “los clientes”, con lo cual el protagonismo de quién mida pierde bastante peso. En cualquier caso, la responsabilidad de la evaluación debe pasar por los responsables directos de los órganos gestores.

También aquí cabrían los incentivos económicos u otros que comentaremos posteriormente.

6. En los trabajos de prestación directa de servicios, la forma de evaluar el desempeño puede variar sustancialmente de unos a otros, pero, en general, estarán ligados a los indicadores de gestión (volúmenes, plazos, etc.) y la satisfacción de los clientes.

Puede existir cierto paralelismo con el tipo anterior de trabajos, pero aquí los indicadores de gestión, seguramente, pueden ser más claros y la satisfacción de los clientes puede ser más decisiva. Por otra parte, en general se trata de servicios muy extendidos (como los educativos o los sanitarios) y, por tanto, las posibilidades de comparar y de establecer estándares son amplias.

Creo que la mayoría de las reflexiones incluidas en el punto anterior pueden servir para éste, aunque aquí me parece más clara la evaluación del desempeño que en el caso anterior.

7. Si tenemos en cuenta los ámbitos o tipos de desempeño que se recogen en la ponencia de Gorriti, los indicadores de evaluación que propongo pertenecen al “desempeño de tarea”, ya que tienen que ver con la cantidad y calidad del trabajo, con los tiempos de ejecución, con la eficacia y la eficiencia, y con los resultados. Esta tipología del desempeño varía con cada tipo de trabajo y, por tanto, depende de cada puesto o familia de puestos.

En la ponencia de Gorriti se recogen otros dos tipos de desempeño: el contextual y el de las conductas contra-productivas. El primero tiene que ver con la “ayuda a otros” (cooperación, cortesía, motivación, …), la “vinculación organizacional” (representación, lealtad, compromiso, …) y el “desempeño más allá del puesto” (persistencia, iniciativa, auto-desarrollo, …). La conductas contra-productivas son todos los comportamientos intencionales del trabajador contrarios a los intereses de la organización (uso del correo electrónico para fines personales, hacer fotocopias de material propio en el trabajo, hacer negocios personales en tiempo de trabajo, perder el tiempo durante el trabajo, fingir enfermedades para no ir a trabajar, …). Estos dos tipos de desempeño serían de aplicación general, prácticamente, a cualquier puesto de trabajo.

Viendo el contenido de estos dos tipos de desempeño, creo que no necesito explicar mucho porque no los incluyo en mi propuesta. Algunos aspectos, como la vinculación organizacional o la motivación, me parecen más responsabilidad de la organización que del trabajador, otros me parecen de colegio de monjas (cortesía, ayudar a los demás, …) y algunos directamente de juzgado de guardia (hacer negocios personales en el trabajo, …). En cualquier caso, estos aspectos me parecen muy cuestionables y , en general, más subjetivos.

8. En cuanto a las formas de reconocimiento, ya he dicho más arriba que no me repugna el incentivo económico, aunque también estoy de acuerdo en que hay otras formas de reconocimiento que pueden ser tan efectivas (seguramente, en algunos casos, más efectivas) que el “vil metal”. Sobre esto se podría escribir un post monográfico y lo haremos algún día, pero voy a incluir aquí algunas reflexiones a vuela pluma.

Si de lo que se trata es de que el trabajador se desempeñe con intensidad, creo que lo más efectivo es conseguir que se crea lo que está haciendo, que le vea un propósito a su trabajo. Hay que desarrollar una visión compartida. Una forma fundamental de conseguirlo es que se sienta parte del proyecto, que pueda participar libremente, que sea tenido en cuenta, que vea que puede materializar su proyecto, que puede desarrollarse profesionalmente, que tiene capacidad de influir sobre los resultados. Soy consciente de que llevar a la práctica todo esto no siempre es fácil y con determinados puestos de trabajo puede resultar especialmente complicado. Pero también creo que hay muchos puestos en la Administración con los que se podrían aplicar, en gran medida, estas cuestiones y rara vez se intenta en serio.

Por otro lado, hay prácticas inhibidoras del desempeño que ejercen una influencia demoledora en las Administraciones, como pueden ser la designación, por exclusivos criterios de confianza política y personal, de personas claramente inadecuadas para dirigir las organizaciones y los servicios públicos, o el mal ejemplo de estos directivos y responsables en la ejecución de sus funciones. Si falla la cabeza, cualquier intento de poner orden “abajo” será inviable. Y cuando digo esto no estoy hablando por hablar. Seguro que a todos los que llevamos un tiempo en la Administración nos vienen a la cabeza bastantes ejemplos. Quiero decir que si vamos a pedir cuentas, habrá que empezar por dónde hay más responsabilidad. En las empresas los que más “circulan” son los directivos, ¿o no?. Pues, señores, apliquémonos el cuento. Empezar por abajo no es más que una campaña de imagen, pura cosmética. Puede servir para que Jordi Sevilla saque notas de prensa, pero de efectividad, cero.

Conclusiones:

  • La evaluación del desempeño sólo tiene sentido en un contexto de transparencia y de rendición de cuentas de las organizaciones.
  • La evaluación del desempeño debe basarse en criterios objetivos y adecuados a cada caso.
  • Hay prácticas tan efectivas o más que la evaluación para conseguir el desempeño, como la motivación e involucración, a través de la participación real y efectiva.
  • El incentivo económico no es la única forma de reconocimiento, ni seguramente, la principal.
  • Hay que actuar sobre las prácticas inhibidoras del desempeño y es imprescindible el ejemplo de los máximos responsables de las organizaciones.

Y aquí me paro. Esto ha sido una reflexión en voz alta (o mejor, pensar en red). Me gustaría poder concluir algunas recomendaciones para la implantación de la evaluación del desempeño en las administraciones públicas con las aportaciones de personas que tengan más experiencia y mejor criterio que yo en esta materia.

Ánimo, pues.

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  1. 04/08/2010 en 18:41

    El tema de administración del desempeño es muy importante en las empresas, es por esto que la Universidad de Monterrey organiza del 27 de agosto al 3 de diciembre a su Diplomado: Compensaciones y administración del desempeño, con el objetivo de:
    Diseñar y administrar un programa interno de evaluación de desempeño de la gente para facilitar el logro de objetivos personales y organizacionales. Aprender a utilizar la compensación a favor de la productividad de la empresa, en forma administrada técnicamente y con control de las variables de riesgo involucradas.
    Mayores informes:
    Tel: +52 (81) 8215-4800
    Lada sin costo: 01 800-801-UDEM
    educacioncontinua@udem.edu.mx

  2. 03/06/2006 en 17:36

    Me ha parecido muy interesante, aunque difícilmente aplicable a lo público, cómo aborda Mario la incentivación económica en este post. Aunque yo no soy muy partidario de estas cosas, si hay que hacerlas, es mejor hacerlas con sentido común, tal como ha hecho Mario.

  3. 03/06/2006 en 17:36

    No es por arrimar el ascua a mi sardina, pero creo que, al final, estamos llegando a lo que yo decía, o sea, que \”en el fondo, no creo que discrepemos demasiado, tampoco en esta cuestión\”.Es verdad que estoy relacionando la evaluación del desempeño con la incentivación económica. Y no es por casualidad.El actual borrador del Estatuto Básico de la Función Pública prevé que: “Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados”, y en la estructura de las retribuciones complementarias de los funcionarios se tendrá en cuenta, entre otros factores: “El grado de interés, iniciativa o esfuerzo aplicado al desempeño del puesto de trabajo o el rendimiento o resultados obtenidos en el mismo”.Al igual que a tí, me importa bastante poco la incentivación económica. Como dice Mentxu, no creo que que 100 euros más al mes sean la soluciòn para nuestros \”problemas emocionales\”.Lo que pasa es que si \”ese complemento\” va a llegar, no me gustaría que se basara en \”elementos objetivos\” como los que cito en mi comentario anterior. Y tiene todos los boletos de que terminará siendo así, porque ya me dirás cómo medimos el interés, la iniciativa y el esfuerzo. Vamos, que más de uno va a sentir, por fin, algo parecido al poder cuando le toque hacer el reparto de los 100 \”euros emocionales\”.En definitiva, que si ese complemento llega a aplicarse no va a suponer sino un reparto de dinero por seguir funcionando igual, y con el efecto añadido de generar unos cuantos agravios comparativos.Ni más ni menos que lo que ya conocieron los más antiguos del lugar antes del advenimiento del actual régimen autonómico.Me viene al pelo la cita: \”Quién no conoce la historia está condenado a repetirla\”. Y algunos que, seguramente, la conocen les importa poco que se repita.

  4. 03/06/2006 en 17:36

    Bueno, veo que has pasado de la evalución del desempeño a la incentivación económica. Por otra parte, parece que sigues definiendo la evaluación del desempeño como algo indistinguible de la evaluación de los resultados obtenidos por la organización, dentro de un marco de gestión por objetivos. Y, por fin, lanzas una proclama para alinear los objetivos (¿mejor, la misión?) de cargos y funcionarios. Creo que estoy más o menos de acuerdo con el espíritu de lo que dices. Pero, ¿dónde queda ahí la evaluación del desempeño? Cuando hablamos de desempeño, evaluamos, sobre todo, comportamientos. En principio, de personas, pero tal vez pueda hacerse con grupos pequeños. Obviamente, los comportamientos que queremos monitorizar deben ser coherentes con el tipo de organización que queremos ser. ¿Qué pasa si queremos ser una organización que confía en sus empleados? Parece claro que habría que dejar en sus manos ya no la evaluación del desempeño, sino el diagnóstico de sus zonas débiles, no para conseguir premios o castigos, sino para lograr una adaptación continua.¿No te parece que la evaluación del desempeño es un fardo que lastra tu discurso? No lo necesitas.

  5. 03/06/2006 en 17:36

    Mentxu, Mentxu, Mentxu, …¿¡Qué se yo!?Liminar: Que sirve de preámbulo o proemio para tratar sólidamente una materia.Pero también: Cada uno de los artículos generales que sirven de fundamento para el ajuste y tratado de paz definitivo entre las potencias contratantes o sus ejércitos. Pues no. No me parece incompatible reflexionar sobre nuestra identidad como grupo (o lo que seamos) y filosofar sobre la evaluación del desempeño en las Administraciones públicas. Además, estoy descubriendo que hay mucho despiste sobre este tema.Y pones el foco en un punto clave. ¿Qué tiene que ver la gestión por objetivos con la evaluación del desempeño?En nuestro caso, ¿qué más da que no salgan los proyectos?, ¿si nos esforzamos que nos paguen pingües incentivos? ¡Viva el complemento de productividad!La SEAT. Manolo, el del túnel de pintado, el rey del spray, el currela más guay, se desempeña con intensidad (¿con pasión?, ¿compasión?). Que cobre la prima, por favor. ¿Qué culpa tendrá él si la empresa va mal?Pues claro que no tiene la culpa. Primero, porque hay muchos produciendo. Si producción no cumple objetivos no dependerá sólo de él. Segundo, porque producción no es la única función de la empresa. Se puede producir bien y el mercado no responder. O vender a precios bajos por guerra comercial.Manolo puede cobrar prima y la empresa perder dinero. Claro que sí. Ahora bien, los objetivos de Manolo estarán alineados con los de la empresa. Otro tema es que otras personas, otras secciones u otras funciones no hayan cumplido sus objetivos.Los proyectos. Yo ligaría el desempeño a los resultados. Es una labor de equipo. Si el proyecto no va bien no hay \”prima\” para nadie. ¡Qué narices! Como el Athletic. Si pierde no hay prima para nadie. ¿Qué el lateral derecho se ha batido el cobre? ¿Qué ha corrido 200.000 km.? ¡Que le den! Si las cosas salen bien, se comparte la alegría. Que salen mal, a buscarse la vida.Precisamente, uno de los problemas clásicos de las Administracones públicas es \”El marco de incentivos\”, la falta de alineación entre los diversos agentes en liza.¡Sólo faltaba ahora que estableciéramos incentivos desalineados y desalineadores!Hay que alinear los objetivos de los cargos y de los empleados públicos con los de la Administración. Si la organización no consigue los resultados no gana nadie.Que me perdonen las personas que han dedicado un montón de tiempo ha elaborar manuales de evaluación del desempeño basados en preguntas del tipo siguiente: \”Está informado de las últimas novedades en su campo\”, \”Organiza el trabajo de su personal\”, \”Reacciona con rapidez ante imprevistos\”, \”Cumple la normativa establecida\”, \”Presenta propuestas para mejorar el servicio\”, \”Demuestra interés por aprender\”, …¡MEMECES!, con perdón. ¿Que me importa todo eso, si el servicio no funciona y los clientes (ciudadan=s 😉 están insatisfechos?¡Por favor, seamos serios!¡Ah! No digo que no haya cosas más interesantes, pero ya que el nuevo Estatuto Básico de la Función Pública prevé la evaluación del desempeño y es previsible que lo suframos o disfrutemos en nuestras propias carnes, ¿por qué no ir reflexionando y tomando postura al respecto? No me parece un mal tema. ¡Ya verás cuando empiecen a dar pelas por el desempeño! ¡Que encendidos debates tendremos ocasión de presenciar!

  6. 03/06/2006 en 17:36

    Bueno, nadie puede decir que no has hecho los deberes. Felicidades. Ante tal derroche de esfuerzo, de inteligencia y de palabras, me dan ganas de decir que sí a todo y dejarlo correr. Pero ése no sería yo, me temo.Una aclaración liminar. Se supone que yo sí puedo pasar por conocedor de la evaluación del desempeño, ya que soy un profesional de los Recursos Humanos, pero lo cierto es que tampoco tengo una experiencia muy directa.A mi modo de ver, justificas la evaluación del desempeño de las personas como un despliegue de la evaluación de los resultados de una organización. Cuando hablas de cómo evaluar equipos que trabajan en un proyecto, haces una traslación directa: \”los indicadores serían, básicamente, los del proyecto\”. Si entiendo bien, en caso de que el proyecto salga bien, diremos que el equipo de proyecto ha tenido un buen desempeño. Algo similar predicas en el caso de la gestión y de la prestación de servicios.Pues no: una cosa es el despliegue de la gestión por objetivos y otra cosa es la evaluación del desempeño. Ambas herramientas pueden convivir o no. Podemos hablar del éxito de una organización, de un departamento, de una unidad, en relación a sus objetivos, sin necesidad de analizar cómo lo han hecho las personas. No va necesariamente unido. La SEAT obtiene beneficios con escasa implicación de los obreros, mientras que cada día mueren proyectos empresariales, que se demuestran inviables pese a que sus componentes han dado lo mejor de sí mismos.Desde luego, sigo pensando que la Administración debe explicitar sus objetivos y sus consecuciones, pero no para recibir el aprecio o la censura de la ciudadanía, sino para compartir \”las cuentas\” con los genuinos propietarios de lo público y salir adelante en la salud y en la enfermedad, en la riqueza y la pobreza, hasta que el calentamiento global nos separe. No quisiera lanzarte otro reto (a menos que te apetezca), pero sería bueno que pensaras en el propio equipo en el que trabajas y que describieras cómo quisieras que fuera la evaluación del desempeño y para qué crees que serviría.Me parece más interesante dedicar ese tiempo a experiencias como la que estamos teniendo de reflexionar sobre nuestra identidad como grupo y orientar nuestro futuro en consonancia. Por cierto, tú mismo afirmas que \”hay prácticas tan efectivas o más que la evaluación para conseguir el desempeño\”. Sabiendo eso y que la medición es un asunto farragoso y cuyos daños colaterales son difíciles de prever, ¿para qué embarcarnos en esa patera, compañero?

  7. 03/06/2006 en 17:36

    Bravo, bravo!!! Probablemente lo que necesiten nuestras Administraciones Públicas no sea tanta \”consultora\” sino CONSULTAR más a su GENTE que para eso LA CONTRATAN!!! Para que PIENSE y diseñe políticas y para que EXTERNALICE solamente aquellas tareas secundarias no la ESTRATEGIA de una organización.Pero por desgracia he conocido brillantes personas técnicas haciendo labores administrativas porque la ESTRATEGIA se hacía fuera de la casa por motivos varios: falta de formación interna; interés interno de que se haga fuera (y que lo hagan determinadas empresas, etc).Este blog tiene más PERLAS interesantes que muchos manuales \”científicos\” que lo han dicho todo hace mucho tiempo. ESCUCHAR, tenemos que escuchar a vosotros y a todas esas personas con amplia experiencia (positiva y negativa) en las organizaciones públicas.Pero mucha gente opta por el SILENCIO o por aprovechar que terminan sus tareas en poco tiempo para invertir el resto de sus horas de trabajo en hacer cosas que les realizan como persona (ya que en sus organizaciones EL RECONOCIMIENTO a su trabajo es cero o negativo). Así tenemos muchas personas que optan por hacer carreras, doctorados, etc… que siguen formándose sin que realmente en SU CASA le reconozcan lo que son y lo que valen. Pero que las personas que les valoramos LES RECONOCEMOS. ¿Por qué nos cuesta tanto decir a alguien que ha hecho algo bien? ¿Por qué nos cuesta animar, aplaudir, reconocer el trabajo de otras personas? ¿Por qué creemos que 100 euros más al mes son la soluciòn para nuestros \”problemas emocionales\”?

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