Administraciones en red

Curándome en salud, tengo que advertir que nadie puede esperar que esto vaya a ser un Libro Blanco sobre evaluación del desempeño. ¡Oye, chico, que estamos en un blog!. En este medio ya se sabe, media docena de párrafos y a correr. Pero basta ya de demorar el compromiso y vayamos al grano.

Intentaré ser sintético (veo que, al final, no lo he conseguido, pero creo que, al menos, se lee muy fácil):

1. En algo estábamos de acuerdo, lo primero que hace falta evaluar es el desempeño de la organización.

Tú lo explicaste así en “Atravesada por la luz”:

«Una Administración transparente hace públicos todos sus procesos de decisión desde el principio. Lógicamente, esto exige sistematizar los procesos de decisión. Implica gestionar a partir de una planificación estratégica, con control de las ejecuciones y con evaluación de los resultados. En su ausencia, no es que la Administración sea opaca, sino que permanece turbia, caótica. Estamos hablando de divulgar qué vamos a hacer, cómo vamos respecto a los objetivos y qué resultados hemos alcanzado sobre los previstos«.

Y yo decía algo parecido, pero de forma más simple, en “Paredes de cristal”:

“Sería cuestión, sólo, de poner en una columnita el presupuesto y junto a cada partida lo que vamos a hacer con ese dinero y, al final del periodo, en otra columnita lo que hemos gastado y lo que hemos hecho con ello. Se publica esa tabla de las cuatro columnitas en internet y ya está”.

En cualquier caso, si no evaluamos lo que hace la organización, parece un contrasentido evaluar el desempeño de los trabajadores individuales. Vamos, que suena a cuento chino.

2. Si la organización se evalúa, a mí me parece razonable que esa evaluación tenga un despliegue que habría ver en cada caso hasta que nivel es razonable que llegue. Y, en general, estoy de acuerdo con Albert Galofré cuando recomienda evaluar el desempeño de los equipos, mejor que el de los trabajadores individuales. Creo que la evaluación de los equipos puede propiciar la identidad de grupo, su cohesión interna y el trabajo en equipo, frente a los posibles efectos disgregadores (individualismo, rivalidad interna, …) de la evaluación individual.

3. Para realizar una primera aproximación al despliegue de la evaluación organizacional, y empezar a responder a los puntos concretos que planteaba Alorza, puede ser útil considerar la siguiente tipología de los trabajos de la Administración pública:

• Proyectos: englobamos bajo este epígrafe los trabajos que tienen unos objetivos definidos, un inicio y un final acotado, unas personas responsables de su ejecución y unos recursos asignados. Esto incluye desde los proyectos clásicos, como la construcción de una carretera o el desarrollo de una aplicación informática, hasta la elaboración de una disposición normativa, un plan estratégico, un estudio sociológico, etc.
• Gestión: agrupa los trabajos que se realizan según un proceso definido (habitualmente, coincidirán con los acuñados como procedimientos administrativos) que se ejecuta de forma repetitiva. Incluye una gran parte de los trabajos de la Administración. El ejemplo más característico sería la tramitación de expedientes (subvenciones, autorizaciones, multas, contrataciones, etc.).
• Prestación directa de servicios: son los trabajos que tienen por objeto proporcionar directamente a la ciudadanía un producto o, más frecuentemente, un servicio. Aquí se puede incluir desde la atención a la ciudadanía (presencial, telefónica, etc.), hasta los servicios asistenciales, educativos, sanitarios, etc.

Creo que cada uno de estos tipos de trabajos es susceptible de ser evaluado de forma específica.

4. Supongo que en el ámbito empresarial privado existirán numerosas experiencias de evaluación del desempeño en la ejecución de proyectos. Desde mi desconocimiento de las mismas, me atrevo a proponer el sistema que me parece adecuado para este tipo de trabajos.

Los indicadores serían, básicamente, los del proyecto. Desde mi punto de vista, incluiría, sobre todo, indicadores de progreso y de resultados, ya que los recursos económicos en la Administración suelen estar predefinidos y ser bastante rígidos, con lo cual es difícil gestionarlos desde el equipo de proyecto.

Y he citado el concepto clave: el equipo de proyecto. Me parece que la evaluación del desempeño en los proyectos puede efectuarse de forma idónea a nivel de equipo. Un proyecto es un trabajo de equipo y parece razonable que los diferentes ritmos individuales se gestionen internamente. En casos extremos, cabría recurrir a la gestión por excepción que proponía Julen en su comentario.

La evaluación sería realizada por el propio equipo de proyecto y validada por el comité director del mismo. Y en cuanto a sus consecuencias, no me parece descabellado prever una cierta cantidad, proporcional a la dimensión del proyecto (según impacto en la ciudadanía, presupuesto, duración, etc.), como incentivo para el equipo responsable de su ejecución.

Y, ojo, que yo tampoco me confieso partidario de los incentivos económicos, pero mira como se desgañitan en algunos sectores públicos “produciendo” por la tarde “con prima” lo que no hacen por la mañana “a sueldo fijo” (y tampoco miro a nadie).

5. En los trabajos de gestión administrativa “pura” es dónde más difícil me parece implantar un sistema de evaluación del desempeño. Hilando fino, cabría distinguir incluso entre distintos tipos de expedientes. Lo cierto es que medir por volumen, muchas veces no tendrá sentido, porque el volumen no dependerá norm
almente del desempeño, sino del público objetivo y sus circunstancias. Por otra parte, la cantidad y calidad (o dificultad) del trabajo varía mucho de unos tipos de procedimientos o expedientes a otros. Es decir, que el puro volumen necesita ser matizado a la hora de medir.

Seguramente, la evaluación del desempeño en estos casos podría ligarse a determinados compromisos de calidad, como el plazo de resolución, el número de reclamaciones y recursos y, ¿por qué no?, la satisfacción de las personas solicitantes o interesadas en los expedientes (este último indicador me parece idóneo, sobre todo, para los trabajos de prestación directa de servicios, que comentaremos en el punto siguiente).

También podrían tenerse en cuenta mejoras e innovaciones propuestas y llevadas a cabo en los procesos de gestión.

En estos trabajos de gestión se podría llegar hasta el nivel de puesto de trabajo individual o, tal vez, cabría también un sistema mixto individual/equipo.

¿Quién mide? De nuevo, nos encontramos ante indicadores que se obtienen directamente, bien de la propia gestión, bien de encuestas de satisfacción de “los clientes”, con lo cual el protagonismo de quién mida pierde bastante peso. En cualquier caso, la responsabilidad de la evaluación debe pasar por los responsables directos de los órganos gestores.

También aquí cabrían los incentivos económicos u otros que comentaremos posteriormente.

6. En los trabajos de prestación directa de servicios, la forma de evaluar el desempeño puede variar sustancialmente de unos a otros, pero, en general, estarán ligados a los indicadores de gestión (volúmenes, plazos, etc.) y la satisfacción de los clientes.

Puede existir cierto paralelismo con el tipo anterior de trabajos, pero aquí los indicadores de gestión, seguramente, pueden ser más claros y la satisfacción de los clientes puede ser más decisiva. Por otra parte, en general se trata de servicios muy extendidos (como los educativos o los sanitarios) y, por tanto, las posibilidades de comparar y de establecer estándares son amplias.

Creo que la mayoría de las reflexiones incluidas en el punto anterior pueden servir para éste, aunque aquí me parece más clara la evaluación del desempeño que en el caso anterior.

7. Si tenemos en cuenta los ámbitos o tipos de desempeño que se recogen en la ponencia de Gorriti, los indicadores de evaluación que propongo pertenecen al “desempeño de tarea”, ya que tienen que ver con la cantidad y calidad del trabajo, con los tiempos de ejecución, con la eficacia y la eficiencia, y con los resultados. Esta tipología del desempeño varía con cada tipo de trabajo y, por tanto, depende de cada puesto o familia de puestos.

En la ponencia de Gorriti se recogen otros dos tipos de desempeño: el contextual y el de las conductas contra-productivas. El primero tiene que ver con la “ayuda a otros” (cooperación, cortesía, motivación, …), la “vinculación organizacional” (representación, lealtad, compromiso, …) y el “desempeño más allá del puesto” (persistencia, iniciativa, auto-desarrollo, …). La conductas contra-productivas son todos los comportamientos intencionales del trabajador contrarios a los intereses de la organización (uso del correo electrónico para fines personales, hacer fotocopias de material propio en el trabajo, hacer negocios personales en tiempo de trabajo, perder el tiempo durante el trabajo, fingir enfermedades para no ir a trabajar, …). Estos dos tipos de desempeño serían de aplicación general, prácticamente, a cualquier puesto de trabajo.

Viendo el contenido de estos dos tipos de desempeño, creo que no necesito explicar mucho porque no los incluyo en mi propuesta. Algunos aspectos, como la vinculación organizacional o la motivación, me parecen más responsabilidad de la organización que del trabajador, otros me parecen de colegio de monjas (cortesía, ayudar a los demás, …) y algunos directamente de juzgado de guardia (hacer negocios personales en el trabajo, …). En cualquier caso, estos aspectos me parecen muy cuestionables y , en general, más subjetivos.

8. En cuanto a las formas de reconocimiento, ya he dicho más arriba que no me repugna el incentivo económico, aunque también estoy de acuerdo en que hay otras formas de reconocimiento que pueden ser tan efectivas (seguramente, en algunos casos, más efectivas) que el “vil metal”. Sobre esto se podría escribir un post monográfico y lo haremos algún día, pero voy a incluir aquí algunas reflexiones a vuela pluma.

Si de lo que se trata es de que el trabajador se desempeñe con intensidad, creo que lo más efectivo es conseguir que se crea lo que está haciendo, que le vea un propósito a su trabajo. Hay que desarrollar una visión compartida. Una forma fundamental de conseguirlo es que se sienta parte del proyecto, que pueda participar libremente, que sea tenido en cuenta, que vea que puede materializar su proyecto, que puede desarrollarse profesionalmente, que tiene capacidad de influir sobre los resultados. Soy consciente de que llevar a la práctica todo esto no siempre es fácil y con determinados puestos de trabajo puede resultar especialmente complicado. Pero también creo que hay muchos puestos en la Administración con los que se podrían aplicar, en gran medida, estas cuestiones y rara vez se intenta en serio.

Por otro lado, hay prácticas inhibidoras del desempeño que ejercen una influencia demoledora en las Administraciones, como pueden ser la designación, por exclusivos criterios de confianza política y personal, de personas claramente inadecuadas para dirigir las organizaciones y los servicios públicos, o el mal ejemplo de estos directivos y responsables en la ejecución de sus funciones. Si falla la cabeza, cualquier intento de poner orden “abajo” será inviable. Y cuando digo esto no estoy hablando por hablar. Seguro que a todos los que llevamos un tiempo en la Administración nos vienen a la cabeza bastantes ejemplos. Quiero decir que si vamos a pedir cuentas, habrá que empezar por dónde hay más responsabilidad. En las empresas los que más “circulan” son los directivos, ¿o no?. Pues, señores, apliquémonos el cuento. Empezar por abajo no es más que una campaña de imagen, pura cosmética. Puede servir para que Jordi Sevilla saque notas de prensa, pero de efectividad, cero.

Conclusiones:

• La evaluación del desempeño sólo tiene sentido en un contexto de transparencia y de rendición de cuentas de las organizaciones.
• La evaluación del desempeño debe basarse en criterios objetivos y adecuados a cada caso.
• Hay prácticas tan efectivas o más que la evaluación para conseguir el desempeño, como la motivación e involucración, a través de la participación real y efectiva.
• El incentivo económico no es la única forma de reconocimiento, ni seguramente, la principal.
• Hay que actuar sobre las prácticas inhibidoras del desempeño y es imprescindible el ejemplo de los máximos responsables de las organizaciones.

Y aquí me paro. Esto ha sido una reflexión en voz alta (o mejor, pensar en red). Me gustaría poder concluir algunas recomendaciones para la implantación de la evaluación del desempeño en las administraciones públicas con las aportaciones de personas que tengan más experiencia y mejor criterio que yo en esta materia.

Ánimo, pues.

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