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Experimentando con la confianza radical en la Administración pública

13/07/2010

mamuts en la ThinkingPartyMás de una vez lo hemos dicho: la Administración pública está compuesta de excelentes profesionales que desean poner su talento al servicio de las políticas públicas. Sin embargo, es frecuente encontrarse con equipos desmotivados, desnortados, extenuados emocionalmente. La única vía para recuperar a nuestra gente es devolverles el poder, apelar a su orgullo de servidores públicos y dejar que hagan las cosas de la manera que crean mejor.

Propongo dos eslóganes provocadores:

  • Enfoque a la acción: “es mejor pedir perdón, que pedir permiso” (Python)
  • Aceptación incondicional: “hagas lo que hagas, estará bien hecho

La primera vez que me atreví a pronunciarme en este sentido fue en la edición 0 de “The Best of Euskadi+Innova”, cuando expliqué que mi principal objetivo era “convertir a los trabajadores públicos en emprendedores“. Alguien hizo risas con la interpretación de que los quería a todos en el paro 🙂

Este viernes, 9 de julio, he tenido la ocasión de explicar en 15′ mi particular visión sobre la confianza como valor central de la relación profesional, en el marco de la Thinking Party, organizada por la Fundación Telefónica. Abro paréntesis para agradecer a Pepe de la Peña que contara conmigo para el maratón de ponencias más atractivo de este año.

A quien esté interesado, puede ver los 15′ de mi charla, sincronizada con la presentación, en la mediateca del evento. Os recomiendo que aprovechéis para daros un atracón con el resto de ponentes.

Esta presentación me va a servir para escribir algo un poco más extenso como parte de un proyecto conjunto que aún no voy a desvelar. A continuación, haré una recopilación de materiales, empezando por los posts relacionados:

En las campas de Urbia, Jordi Graells grabó esta improvisación montañera, de la que he podido reciclar bastantes ideas.

En la Thinking Party, usé esta presentación de fondo:

Y, más o menos, esto fue lo que dije:

Hace muchos, muchos años, en una época más fría que esta, los seres humanos compartían hábitat con los grades mamuts lanudos. En aquellos tiempos, la vida era más dura y más sencilla. Al parecer no existía el dinero, los medios de comunicación, el Mundial de fútbol, el posado de verano de Anita Obregón y, desde luego, no existía nada parecido a la Administración pública.

Nuestra historia comienza en el Paleolítico, en el poblado donde se ha establecido una horda de antecesores nuestros a pasar el verano. Los hombres de la tribu están colaborando perezosamente en las tareas de recolección cuando llega la noticia: se ha avistado en lontananza un ejemplar de mamut lanudo.

¡Un mamut lanudo! Un ejemplar típico de esta especie puede medir unos 3 metros de alzada y pesar unas 3 toneladas, aproximadamente lo mismo que nuestros actuales elefantes. En términos primitivos: un buen montón de filetes.

Sin mucho debate previo, los hombres se ponen de acuerdo para salir de caza. Cada uno toma las herramientas que cree que le serán de utilidad y se despide de su familia para unos días. Salen del poblado sin más dilación. El objetivo está claro: abatir al gran animal, carnearlo y volver al poblado para ofrecer a sus familias un festín proteínico. La expedición avanza hacia la cercana charca donde su presa debe acercarse a beber en algún momento. En las inmediaciones, el grupo se divide en dos, de manera que los primeros puedan hostigar al mamut en dirección al segundo, que le cortará la retirada. La división en dos se hace de manera rápida, casi espontánea, respondiendo a la experiencia, las preferencias de cada uno y a la necesidad de personas en cada equipo.

El mamut aparece al amanecer. La adrenalina invade el sistema circulatorio de los cazadores. Es el momento de luchar. El primer grupo corre hacia la gran bestia enardecido por los gritos, con gran agitación de lanzas y arcos. El mamut hace lo que puede, pero se topa con la trampa que ha preparado el segundo grupo. Todos se abalanzan sobre la presa. Cada cazador cumple con su papel de manera prácticamente instintiva. Es el momento del entusiasmo, el momento en que los hombres se sienten dioses. El animal ha caído.

Aún queda la tarea más pesada: despiezar el animal, preparar la carne para el viaje y transportarla hasta la aldea. Allí, los cazadores son recibidos como héroes. Esa noche, se celebra una gran fiesta donde cada habitante de la horda consume grandes cantidades de carne y participa del éxito de la expedición.

50.000 años después, ya no quedan mamuts lanudos, y apenas quedan algunas tribus de cazadores-recolectores en las regiones más inhóspitas del planeta. Sin embargo, los seres humanos no hemos evolucionado mucho en este período. Básicamente, somos el mismo animal, con los mismos instintos y las mismas necesidades. El moderno ser humano vive estabulado en oficinas, donde ha cambiado las tareas de recolección por las ligadas a procesos de trabajo bien definidos y predecibles. Trabajos de subsistencia que hay que realizar todos los días.

En estos últimos 50.000 años hemos dedicado un considerable esfuerzo a organizar los trabajos. Para ello, hemos ido inventando disciplinas y herramientas como las que siguen: planificación estratégica, organización industrial, control de calidad, Excelencia en la gestión, Modelo EFQM, normas ISO-9000… La sistematización de los trabajos ha llevado a alcanzar un grado de productividad imposible de imaginar, ya no hace 50.000 años, sino tan sólo hace 200. El equivalente a la recolección, ahora es la producción a gran escala de bienes y servicios.

Y la caza, ¿qué ha pasado con la caza? ¿Cuál es el equivalente a la emocionante tarea de perseguir y abatir una gran presa? Encontramos esa equivalencia en los “proyectos de innovación”. Se establece un objetivo, se persigue en equipo y se logra -o se fracasa. Frecuentemente, hemos oído que la gestión de proyectos conlleva una serie de actividades preparatorias, un diagnóstico completo de la situación, una exhaustiva definición de requerimientos, una exacta previsión de hitos y entregables, junto con una asignación de recursos bien cuantificada. Además, habrá que ir aportando montones de documentación, acerca de la marcha del proyecto, de la calidad de los productos conseguidos, de la gestión de los riesgos, de las replanificaciones…

¡No, basta! ¿Dónde ha quedado la emoción? ¿Dónde queda la iniciativa? ¿Dónde el simple placer de perseguir hasta conseguir? Algunos pretenden rutinizar la innovación. Predecirla. Controlarla. Especificar el resultado final antes del inicio del proyecto.

Pero el sentido común nos dice que ese no es el mejor camino, porque:

  • Si te comprometes a algo que es imposible, sigue siendo imposible aún después de tu compromiso.
  • Una estimación exacta es un contrasentido en los términos.
  • Si siempre haces lo que siempre has hecho, casi siempre conseguirás lo que siempre has conseguido.
  • Y, por otra parte, predecir el futuro es fácil. Lo difícil es saber qué es lo que está pasando ahora.

Prefiero ver el desarrollo de un proyecto de innovación como la caza del mamut lanudo. Un gran objetivo que no hace falta definir en detalle, adrenalina, entusiasmo y división laxa de funciones en un grupo diverso que se autorregula. ¿Es una visión naïf? Nada de eso. En un contexto en el que las personas han tomado protagonismo, por encima de los sistemas, estamos volviendo a metodologías menos intrusivas, que permiten a los grupos de profesionales encontrar el mejor camino en cada momento. En el caso de la fabricación, están las diversas experiencias de grupos autoorganizados y las modernas formulaciones de empresa abierta.

En el caso de los proyectos de innovación, merece la pena que recordemos el “Manifiesto ágil” (2001) y sus 4 principios:

Valoramos:

  • A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.
  • El producto que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.
  • La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.
  • La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.

Hay un especial hincapié en la simplicidad, la experimentación y la mejora continua. El proyecto toma forma a medida que se va haciendo, reformulando las especificaciones a medida que la incertidumbre es menor. Hacer, probar y aprender, con libertad para que el grupo alcance el objetivo.

Las metodologías ágiles están siendo adoptadas por algunas de las mayores empresas y por muchas de las más pequeñas y dinámicas. Sin embargo, su formulación sigue siendo retadora y he comprobado que incomoda a muchos, que la consideran un ejercicio peligroso de radicalidad. Los que subyace a este miedo es una clara falta de confianza. Creemos que el mamut no va a ser cazado, a menos que demos órdenes concretas a cada uno de los cazadores que especifiquen qué deben hacer, a menos que homologuemos sus herramientas de caza, a menos que hagamos seguimiento estricto de la marcha del proyecto. Dividimos a las personas en equipos separados y no confiamos en que sean capaces de coordinarse. Medimos su desempeño y creamos un marco de incentivos para que deseen alcanzar los objetivos.

Pero, ¿quién no desea abatir un gran mamut? La caza está inscrita a fuego en nuestros genes, hasta el punto de que cuando le preguntaron a Karl Marx a qué se dedicaría la humanidad en el paraíso comunista respondió: “a la caza y a la pesca”.

Propongo una inversión radical a estas reglas del juego. Propongo no una vuelta a la edad de Piedra, sino una vuelta a la adolescencia. Un adolescente es un pájaro que se siente fuera del nido, pero que aún no lo ha abandonado. Lo que ocurre en el hogar paterno es el pasado, mientras que todo lo significativo ocurre fuera, en la calle, en compañía de los fraternos amigos de la primera juventud. Con ellos, con la pandilla, la cuadrilla, la peña o como quiera que la llames, experimentas aquello que realmente importa. Con esos amigos cometes los mayores errores, vives los momentos más llenos de vida, te ríes como nunca jamás te volverás a reír…

Tus amigos son perfectos. Bueno, son un desastre, pero son tu desastre. El sentimiento que amalgama el grupo es la confianza, una confianza con esteroides, gigantesca, desmesurada. Yo prefiero llamarla “aceptación incondicional”. En efecto, lo característico de este sentimiento, de este valor, no es exactamente “la creencia de que tu amigo actuará de la manera correcta”, que puede caracterizar la confianza, sino la seguridad de que “hagas lo que hagas, me parecerá bien”. Aprenderemos y creceremos juntos.

“Hagas lo que hagas, estará bien hecho” es un lema que pocos se atreverán a colocar en su frontispicio. Sin embargo, no podemos conformarnos con menos si queremos establecer una nueva relación profesional basada en la confianza. Otra buena frase: “Es mejor pedir perdón que pedir permiso”, tomada de los programadores en Python.

Para terminar, haré una breve reflexión sobre la confianza en la Administración pública, de la mano de Jim Hacker y Sir Humphrey, dos de los personajes de “Yes, Minister” la teleserie inglesa de la década de los 80 en la que se presentaba una feroz y brillante sátira del funcionamiento del Gobierno en el Reino Unido. En uno de los capítulos, Jim Hacker, Ministro de Administración Pública, pronuncia este imborrable aforismo, en referencia a la relación entre el nivel político y el funcionariado:

“In private industry if you screw things up you get the boot; in the civil service if you screw things up I get the boot”. (En la empresa privada, si te equivocas te echan a la calle; en la Administración pública, si te equivocas, me echan a la calle a mí)

En Francia, dicen que dicen que “el ministro se casa con su Ministerio”, lo que es una manera de decir que el funcionariado está fuera de control. Los políticos son como estrellas fugaces que se consumen en un frenético viaje, pero los funcionarios permanecen. Son ellos los que hacen la Administración. Muchas veces, el personal fijo mira con bienhumorado escepticismo al alto cargo recién nombrado que viene a reformar la Administración, una vez más.

Como dice el cínico Sir Humphrey en “Yes, Minister”:

“Politicians like to panic, they need activity. It’s their substitute for achievement.”

Sin embargo, la Administración pública está compuesta por una verdadera elite de trabajadores y trabajadoras del conocimiento. Personas que han superado difíciles pruebas para lograr trabajar en el sitio donde todo el mundo quiere trabajar. Y, en mi experiencia, profesionales cualificados y con ganas de producir valor público. Gente que quiere acostarse con la tranquilidad del deber cumplido, con un orgullo de servicio público al que es fácil apelar. E incluso en el caso de que opinemos que el funcionariado hace honor al estereotipo vigente desde Larra, actualizado en nuestros días por Forges, ellos son el equipo residente. Son lo que hay.

Por suerte, en la Administración pública hay algunos valores ampliamente compartidos y contamos con una sólida cultura del servicio público, al menos en esta parte de Europa. A manera de contraejemplo, cuando Nueva Orleáns fue golpeada por el huracán Katrina, en torno a un tercio de los miembros de la Policía local entregó la placa y cambió de trabajo. Eso no ocurriría en España. Pese a la aparente mala prensa del funcionariado, nadie duda de que estarán ahí, incluso en caso de desastre. Las instituciones no desaparecen fácilmente. Existen motivos para estar orgulloso de ser un servidor público.

A manera de resumen, preferimos:

  • la acción frente a la planificación
  • la libertad frente a la organización
  • la confianza frente al control
  • la red frente a la jerarquía
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  1. 13/07/2010 en 21:36

    Con esta forma de pensar, imagino que habrá más de uno y de dos que te dirán que estás loco, o que eres un utópico (que es la manera políticamente correcta de decir que estás para encerrar)
    Pues que sepas que es posible que estés loco, pero que hay más locos por ahí, y algunos de esos locos estamos viviendo cada día esa utopía de la confianza radical como base de las relaciones en las organizaciones, y efectivamente funciona!
    Así que mucho ánimo y adelante con esas ideas!!!

  2. 13/07/2010 en 21:43

    Muy bueno (y muy denso, lo volvere a leer con más calma). La metodologia agil me gusta para la gestion de proyectos de mejora (tambien temas de software, que es para lo que se creo si no me confundo). Pero no acabo de ver del todo este planteamiento en la realizacion de tareas cotidianas, a lo que seguramente se dedique mas del 90% del esfuerzo. Ahí quizá haya que aflojar el control normativo (me refiero a procedimientos y esas cosas, no a la legislación). Y habrá que crear canales para que se propongan y estudien mejoras en los procesos, tareas… Pero tiene que haber un cierto control para que las mejoras que alguien ha encontrado se trasladen a todas las personas que hacen esa tarea para no acabar con procedimientos y formas de hacer diferentes segun quien lo haga. Igual escribo algo sobre control normativo y volveré a leer este post porque es denso, denso 🙂

  3. 14/07/2010 en 07:14

    @Pablo: Tú sabes mucho de esto. Tengo encima de la mesilla, como siguiente libro a leer, “La confianza fue el éxito” que habéis sacado los de K2K. Intuyo que vamos a estar muy de acuerdo.
    @robertoC: En la realización de tareas cotidianas es importante un entorno de trabajo bien diseñado, de manera que no sea necesario gastar energías en repensar chorradicas, al tiempo que debe quedar un espacio de libertad suficiente para que las personas hagan uso de sus mejores capacidades, no sólo por la vía de la presentación de propuestas de mejora, sino en la propia actividad que desarrollen.
    No es malo que haya formas diferentes de hacer intergrupos, mientas haya mecanismos para compartir conocimiento y generar aprendizaje, pero eso no tiene mucho que ver con la palabra “control”.

  4. 14/07/2010 en 07:28

    Alberto!!! Qué bien!
    ¿Para cuándo la cacería del mamut lanudo? Que luego ya pediremos perdón.
    Abrazo!

  5. @NachoSV
    14/07/2010 en 10:08

    Totalmente de acuerdo. Yo trabajo con muchas organizaciones públicas además de pertenecer a una de ellas y en aquellas en las que se deja trabajar a la gente, se la apoya en sus decisiones y los responsables confían en su equipo, funcionan bastante bien. En otras en la que el modelo de trabajo es el ordeno y mando, controlo todo lo que se hace y microgestiono porque no me fío van de culo.
    Yo a mi equipo le exijo que tome decisiones (cada uno a su nivel) todos los días porque estoy seguro que serán, en la mayoría de los casos, correctas y si son erróneas estoy seguro que yo no las hubiera tomado mejor. Ellos tienen el detalle que permite tomar la decisión operativa. Además con el aliciente de que si se equivocan tendrán mi soporte (no hacer es peor que hacer y equivocarse). Desde mi punto de vista es la forma de que equipos pequeños con grandes responsabilidades y proyectos monstruosos frente a ellos, como ocurre en la administración, hagan que la maquinaria funcione.
    Eso no quita para que crea que el que no hace nada, esté en la administración o pertenezca a la curia cardenalicia haya que ponerle en la calle.

  6. 14/07/2010 en 12:34

    @NachoSV Lo has explicado mejor que yo. En mi caso, propongo además menos planificación y menos organización, pero es justo como tú lo dices.
    @Jordi Ya estamos cazando el mamut. Por cierto, muy importante celebrar la fiesta después de cada cacería 🙂

  7. 16/07/2010 en 05:59

    Aquí llega otro fan incondicional de la “confianza”. Es un ingrediente fundamental para hacer caer las barreras y los límites y empezar a cooperar en cualquier ámbito de la vida. Tu planteamiento es una manera radical de generar esa confianza. Igual es un poco utópica pero soy de los que piensan que el trabajo por lograr las utopías es lo que permite los avances.
    Sólo otra cosa más. En relación con lo que dice @Nachosv, creo que para el responsable de un proyecto es mejor tener confianza en su equipo. No sólo para incentivar su trabajo, también para liberarse de la carga que supone el intento de fiscalizarlo todo. Esto último es una tarea pesadísima que impide centrar la atención en lo que es verdaderamente importante.

  8. 23/07/2010 en 07:48

    Me gustó mucho la presentación. Se me ocurren dos cosas. Una, la confianza es un valor fundamental para tu propuesta (colaboración, trabajo en equipo, etc.) pero incluiría tambien la tolerancia que es la base de la creatividad. Dos, a veces se prioriza el hacer sobre el reflexionar (y en general hay como dos bandos: los que hacen y los que reflexionan) yo propongo que explores el enfoque de “investigacion-acción”. Mientras investigas (exploras el mundo) haces y es haciendo que investigas (reflexividad).
    Por útlimo, ni loco se me ocurre ir tras un mamut (joder qué miedo!!!). Tener miedo tambien te preserva (eso de un cobarde vale para otra guerra)…
    un abrazo
    JCS

  9. Carlos
    21/08/2010 en 10:43

    Un leve matiz.
    Me parece percibir la sensación de tratarse de una confianza del “jefe” en sus colaboradores, pero creo que es tan o más importante la confianza de estos en aquel, sobre todo por el matiz, como bien recuerdas en el video, que en la administración pública al que se le mueve por perder la confianza es al jefe, y entre otros factores uno que puede influir en ese “movimiento” es la falta de confianza en sus capacidades por parte de sus colaboradores/subordinados/equipo…
    Por lo demás completamente de acuerdo con esa propuesta de cambio de paradigma, y un ruego: trasmite esa idea a tus compañeros “altos cargos” :
    Que confien en su gente y que se ganen la confianza de su gente.

  1. 22/04/2013 en 18:55
  2. 28/05/2013 en 20:15
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