Administraciones en red

En mi último post os comprometía a ayudarme en la elaboración de un modelo de innovación pública centrado en las personas y orientado al cambio. En este post vamos a reformular el esquema y a profundizar en el primer nivel del modelo.

Nuestro esquema se construye actualmente a partir de dos ejes:

EJE X: El camino de la innovación: actitud – conocimiento – innovación

• Elemento finalista («lo que de verdad importa») = valor público
• Elemento conductor («mantra a recitar») = apertura

La innovación se contempla como el momento de la verdad de un ciclo de movilización social y creación de conocimiento compartido que eventualmente llega a generar bienes de interés común; esto es, valor público.

El valor público es el faro que debe guiar toda innovación. Los esfuerzos de la Administración deben dirigirse a producir impactos positivos (outcomes) en los beneficiarios de la acción pública. Todo otro objetivo sería secundario.

La apertura sería el nuevo valor cultural a incorporar. Abrir para transparentar, abrir para compartir, abrir para simplificar. La apertura es un requisito para generar conocimiento y confianza mutua.

EJE Y: Los niveles de intervención: equipo – institución – ciudadanía

• Elemento finalista («lo que de verdad importa») = las personas
• Elemento conductor («mantra a recitar») = colaboración

El tipo de acciones a tomar son muy diferentes en función del nivel de intervención. En el entorno del equipo las acciones se dirigen sobre todo a cambiar condiciones de trabajo y mentalidades. En cambio, cuando accedemos a un nivel institucional o interinstitucional debemos afrontar las pavorosas dificultades de la colaboración intra e interadministrativa. Si además incorporamos a la ciudadanía, en un modelo abierto y corresponsable, la complejidad se hace máxima.

Es muy importante no perder la perspectiva. Las personas son la clave en cualquiera de los tres niveles. Las nuevas estrategias han de ponerlas en el centro, respetando su voluntad y apelando a su compromiso. La innovación es un producto social de personas que actúan libre y responsablemente, no un resultado de la mera aplicación de métodos o de tecnología.

La colaboración es el valor a implantar a lo largo de este eje. Colaboración que comienza entre iguales, en el nivel local, y se va ampliando hacia redes cada vez más diversas y extensas.

Con estos ejes nos queda un grafo con el siguiente, con 9 casillas vacías que vamos a ir rellenando. En el post anterior me adelanté a proponer contenidos a esas casillas; ahora vamos a analizarlos con más detalle, comenzando por el nivel inferior.

Modelo Innovación Pública vacío

Primer nivel de intervención: EQUIPOS

Cuando nos ceñimos al nivel del equipo, el Modelo de Innovación Pública puede ser visto como un modelo de intraemprendizaje. No necesariamente, ya que podría buscarse la innovación mediante la especialización de ciertas unidades administrativas  -las oficinas de modernización, agencias de mejora, direcciones de innovación…- o dejando ese papel a las cúpulas jerárquicas, de manera estrictamente weberiana.

Pero cuando en el modelo entran los valores de apertura y colaboración, y cuando afirmamos que está centrado en las personas, no queda otra respuesta que la democratización interna de la innovación. Para ello son necesarios:

• Nuevos sistemas de gestión: centrados en activar la iniciativa de las personas, en vez de en cumplir planificaciones de forma ciega.
• Liderazgo transformador: líderes públicos que se ocupan de crear entornos donde las personas crecen, experimentan y son útiles.
• Fomento de la libertad y la responsabilidad: un nuevo estilo de relaciones en el que las personas y los equipos son autónomas para perseguir el valor público, dentro de unas reglas de juego compartidas.

Si ponemos estas ideas sobre nuestro esquema, en el nivel del equipo, nos queda esto:

Modelo Innovación Pública – nivel equipos

Lo que quiere expresar este grafo es que la tarea de construcción de un sistema de innovación en el nivel del equipo es, básicamente, un ciclo con 3 estadios. Hemos encontrado para él un juego de palabras sugerente: prender – aprender – emprender.

Prender:

Los «8 pasos para generar cambios» (en «Leading Changes«, 1996) de John Kotter siguen vigentes. El primero es «Crear sentido de urgencia». Comencemos por ahí, por trabajar con las actitudes de las personas que componen el equipo. Aunque son muchas las acciones que se pueden acometer, en función de la coyuntura concreta de cada grupo, hay algunos elementos comunes que podemos generalizar.

Promover debates: antes de «vender la moto» de que la innovación es buena, es necesario introducir nuevas materias de debate sobre asuntos mucho más tangibles, que puedan pulsar la tecla del interés de cada persona, aunque no sean materias directamente relacionadas con el trabajo actual. Es más, mejor si no lo son. Es importante que en las neutras estancias administrativas se hable de los asuntos que conforman la sociedad digital del siglo XXI. Nuevas ideas traerán nuevas inquietudes, al funcionariado y a los directivos públicos.

Movilizar voluntades: seguimos con la idea de «crear sentido de urgencia». Aquí es donde se la juega el directivo público. Cada persona tiene una tecla diferente que tocar y cada equipo unas características propias. La clave es demostrar con impecable coherencia que se considera a todos y a todas capaces y responsables para llevar adelante el servicio.

Abrir posibilidades: cambiar actitudes no es algo que pueda hacerse directamente. Es importante crear nuevos entornos, retar las ideas preconcebidas, alterar el orden existente. Para que cada persona tenga la oportunidad de ser otra, debe involucrarse en vivencias diferentes de las que han constitudo su rutina hasta el momento. Hay que empujar a la frontera de la zona de comfort, sin pasar a la de stress.

Aprender:

Ahora que ya tenemos las ganas, aún nos falta saber cantar. En la mayor parte de los casos, no es necesario aprender complejos sistemas de trabajo, sino más bien aprender a aprender, aprender a crear y aprender a colaborar. Recordemos que como mejor se aprende es experimentando y relacionándose.

Nuevas materias: como ya dijimos anteriormente, el funcionariado necesita implicarse en los debates del siglo XXI. La mayor parte de los programas de formación en función pública se han quedado obsoletos. La dimensión digital es una de las relevantes, para pasar de funcionatas office a funkzionarios en red. Otra dimensión relevante es la relacionada con los nuevos modelos de administración: Gobierno abierto e innovación pública. En cuanto a las habilidades, hay toda una nueva panoplia relacionada con la innovación abierta: análisis del valor público, creatividad, pilotaje de soluciones, proyectos ágiles…

Nuevos métodos: los cursos de formación, ya sean clásicos o virtualizados, no son suficientes. Se aprende haciendo, y equivocándose en entornos seguros. Mejor un aprendizaje guiado por la acción que por los planes de formación. Las comunidades de práctica son un ejemplo de entorno idóneo para el aprendizaje para la innovación, con el foco puesto en el conocimiento compartido y aplicado.

Emprender:

Una vez hemos activado cierta inquietud y hemos trabajado sobre las capacidades, el paso lógico es el de la producción de innovación. En el nivel del equipo no merece la pena ser muy estricto con los conceptos: lo importante es conseguir que el equipo esté vivo y produzca mejoras, ya sean pequeños cambio o auténticas innovaciones; que se sienta comprometido en el proyecto de generar mayor valor público cada día.

Responsabilidad: la condición para que una persona se arriesgue a poner en tela de juicio el orden establecido es sentirse libre y responsable. Libertad y responsabilidad son dos caras de una misma medalla. Otorgar autonomía a los equipos suele ser difícil para mandos intermedios y directivos públicos, que se ven ante el abismo de perder poder y relevancia. Esta es la mayor barrera a afrontar.

Beta permanente: la experimentación debe convertirse en rutina del servicio. Con  óptica de Lean Management, todo es perfectible y no hay día que no sea una ocasión para mejorar. La principal tarea es implantar sistemas de pilotaje y cambio productivos y bien alineados con las necesidades de los beneficiarios finales, para trabajar en aumentar el valor público y no en manierismos administrativos en los que tan fácilmente caen los proyectos públicos.

Una conclusión:

Hemos dibujado un modelo con tres niveles. Sin embargo, la tarea que tenemos pendiente en este primer nivel es tan abrumadora que podría pensarse que no es necesario avanzar hacia los niveles superiores hasta dentro de mucho, mucho tiempo. Por suerte, es más bien al contrario. La introducción de cambios en diferentes puntos del sistema puede ayudar a los cambios en otros. En todo caso, lo principal ahora es ponerse en marcha. No me importa si el modelo muestra ausencias; prefiero cierta simplicidad a cambio de capacidad de movilización.

Este nivel, el del equipo que colabora para producir valor público, puede asimilarse al reto del intraemprendizaje. Sin embargo, la realidad actual es más bien otra: hay mucho intraemprendedor individual que lo intenta casi en rebeldía, contra la voluntad de sus superiores y con la incomprensión de la mayoría. Por lo tanto, en este nivel estamos hablando de cómo potenciar y acoger el intraemprendizaje y conducirlo a un entorno de equipo más que meramente individual.

Sobre esta materia, podéis consultar mi libro «Intraemprendizaje público: por una Administración innovadora y abierta«, en la colección INNAP INNOVA.