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Claves para la institucionalización de la dirección pública


Continúo en este post el resumen del artículo de Francisco Longo sobre la institucionalización de la función directiva en las Administraciones públicas, iniciado ayer bajo el título “No hay management sin managers”.

En este post se analizan las áreas de intervención para la institucionalización de la dirección pública. Es decir, se pretende dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué reformas, o simplemente qué líneas de intervención sobre la realidad, son necesarias para alcanzar un grado de desarrollo de la dirección pública que permita hablar de “institucionalización” de ésta?

Cabe destacar la importancia concedida por este autor al desarrollo de la capacidad directiva, orientada al logro de una masa crítica de directivos competentes, como factor dinamizador de los cambios estructurales y normativos necesarios.

Así mismo, me parece interesante subrayar su convicción de que la existencia de una administración profesional -de la que la dirección pública es una parte inseparable- constituye una seña de identidad de las democracias avanzadas.

A juicio de Francisco Longo, las principales áreas sobre las que habría que intervenir son las siguientes:

  • La estructura organizativa
  • La estructura, o conjunto de las formas que la organización adopta para dividir y coordinar el trabajo (Mintzberg:1984), es una de las principales áreas afectadas. Dos son las principales variables de diseño estructural en las que un propósito institucionalizador de la dirección pública exige reformas significativas:

    a) La primera de ellas se relaciona con la ubicación del poder de decisión y el juego centralización/descentralización. El hábitat estructural favorecedor del arraigo y desarrollo de la gerencia pública exige diseños descentralizados. Hablamos de una descentralización vertical limitada, en la que una parte del poder de decisión fluye y se desplaza desde el vértice estratégico (dirección política) y la tecnoestructura, y fortalece la capacidad decisoria de la parte superior de la línea media (directivos de línea).

    b) La segunda apunta a la construcción de sistemas de planificación y control basados en resultados, aptos para fundamentar un adecuado control del rendimiento directivo.

  • Las reglas formales de GRH
  • El marco jurídico regulador de las políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos es, sin duda, otra de las áreas de intervención. Esta intervención tiene dos finalidades principales:

    a) Disponer de un sistema formal de gestión del personal que ejerce funciones directivas, que asuma como principio rector la profesionalidad de éste, lo que lleva consigo la existencia de garantías jurídicas capaces de proteger el manejo de la gerencia pública de la politización y la arbitrariedad.

    b) Incorporar regulaciones que logren la finalidad anterior mediante mecanismos adecuados para la gestión de personal directivo, lo que implica regulaciones específicas en materia de reclutamiento, nombramiento, carrera, retribución y cese, más flexibles que las que son propias de la función pública ordinaria.

    Lo importante será conseguir que las reglas formales que enmarcan la gestión de las personas que ejercen funciones directivas faciliten, con la flexibilidad y adaptación precisas, la detección de competencias directivas, su ubicación en los puestos más adecuados, su estímulo y motivación permanentes, su movilidad y relevo en caso necesario; en definitiva, el conjunto de políticas y prácticas de personal exigidas por una gestión moderna y eficaz de los recursos humanos directivos.

  • Las competencias gerenciales
  • De poco serviría en la práctica lo anterior sin la existencia de directivos capacitados para desempeñar el papel que les hemos reservado. La institucionalización de la dirección pública requiere directivos dotados de las competencias precisas.

    La cualificación directiva depende de un conjunto de atributos entre los que deben incluirse los motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, destrezas y capacidades cognoscitivas o de conducta. La combinación de estas cualidades en perfiles de competencias directivas capaces de prefigurar un rendimiento de éxito obliga a procesos de definición que poseen una fuerte carga situacional. Por ello, el análisis del contexto es una parte muy importante de los mismos. La definición de perfiles de competencias adaptados a la realidad es un primer paso imprescindible para emprender prácticas de gestión destinadas a fortalecer la capacidad directiva de las organizaciones públicas.

    El logro de una masa crítica de directivos competentes exigirá, a partir de aquí, la puesta en marcha de vigorosos programas de desarrollo directivo, combinando para ello diferentes tipos de políticas de recursos humanos: desde el reclutamiento a la compensación, la carrera, la evaluación o la formación. Sin duda, todo ello aparecerá más o menos facilitado o dificultado por los logros alcanzados en las reformas a que se refieren los dos apartados anteriores. A su vez, como insistiremos más adelante, la expansión de las competencias directivas puede ser vista como un factor dinamizador de los cambios estructurales y normativos mencionados.

  • La cultura política y las culturas organizativas
  • Sin duda, la institucionalización de la dirección pública en los sistemas públicos tiene importantes connotaciones de cambio cultural. La cultura todavía dominante en aquéllos, entendiendo por tal el conjunto de reglas informales, los modelos mentales, la percepción de lo que es apropiado en cada caso y las pautas de conducta resultantes, está lejos de haber interiorizado el management, la gerencia pública.

    A nuestro juicio, el cambio cultural necesario para el arraigo y desarrollo de la dirección pública debe producirse sobre todo en dos frentes, de escala diferente: el de la cultura política global de la sociedad, y el de la cultura interna de las diferentes organizaciones públicas.

    El primero de estos frentes implica una puesta al día de nuestra cultura política, en particular en lo que respecta a las relaciones entre política y administración. La superación de lo que en otro lugar (Longo:1999) hemos llamado “metafísica de la confianza”, legitimadora de visiones colonizadoras de la gerencia pública por las clases políticas, resulta imprescindible. En la base de esta nueva cultura de autolimitación de la política hay, por una parte, una nueva manera de concebir la forma de dirigir las instituciones y, por otra, una convicción de que la existencia de una administración profesional -de la que la dirección pública es una parte inseparable- constituye una seña de identidad de las democracias avanzadas.

    El segundo frente apunta al repertorio de asunciones tácitas compartidas que configurarían (Schein:1999) el sustrato cultural profundo de las organizaciones públicas. Lo que hallamos aquí, en la mayoría de los casos, son entornos culturales que representan, simbolizan y legitiman diferentes modalidades de coexistencia e interacción entre los dos actores de la tradición weberiana: políticos y funcionarios, o, lo que es lo mismo, diversas manifestaciones concretas del paradigma burocrático de administración pública, al que son ajenas, como hemos visto, la figura y el papel del manager público.

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