Administraciones en red

1. Joseba Pérez de Heredia habló acerca de los planes de formación, con mucho sentido común. En la misma onda, Amaia contó la experiencia de la Hacienda Foral de Bizkaia en el diagnóstico de necesidades de formación. Todo muy meritorio y muy bien hecho. Ahora bien, me queda la duda de que los diagnósticos y los planes de formación, que van de lo estratégico a lo operativo, tengan suficiente sensibilidad para captar la multiplicidad de necesidades de aprendizaje. Pero dejaré este análisis para otro párrafo.

2. Javi, del Ayuntamiento de Getxo, nos contó la experiencia de su consistorio en el desarrollo de las capacidades básicas de las personas según el modelo de las «habilidades conversacionales«. Este modelo entiende a la organización como una red dinámica de conversaciones. ¿A que suena a web2.0? La primera habilidad a asegurar, la más transversal de todas, es la capacidad de establecer conversaciones eficaces. La experiencia de Getxo es muy remarcable, especialmente porque no se ha limitado a la cúpula de la organización, sino que ha llegado a unas 500 personas. ¡Impresionante! Incluso se ha conseguido crear un espacio de encuentro entre los partidos del pleno municipal. ¿Qué te parece, Carlos?

3. Txus Imaz nos trajo la experiencia del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz acerca de los talleres de narrativas para la formación de la Policía Local. Como tuvo poco tiempo para explicarse, apenas pude intuir cómo lo hicieron, pero sonaba magnífico. Hasta donde pude entender, parece que se trata de provocar el aprendizaje entre iguales mediante la construcción de narraciones que encarnen soluciones, positivas y negativas, que se han dado a situaciones concretas. También vino a contarnos sus buenas prácticas en coaching, actualización directiva, talleres de creatividad… En fin, me quedé con la impresión de que en el Ayuntamiento de Vitoria están muy activos, y muy atractivos.

4. Javier ha explicado el giro conceptual que ha dado EITB hacia la socialización de la formación. Ha empezado por señalar que la formación, en sí misma, no es sino un mero instrumento. Consecuentemente, se han orientado al desarrollo de las competencias que consideran claves para lograr sus objetivos, clasificadas en tres tipos: de gestión, técnicas y básicas. Una discrepancia: no estoy de acuerdo cuando reservan las competencias de gestión solamente para los gestores. ¿No queremos apoderar a todas las personas?

5. La intervención de Javier me da pie para contar la mía. Quise cambiar el foco del concepto «formación» al concepto «aprendizaje«. La formación no es importante, lo importante es que se produzca un crecimiento en conocimientos y en destrezas, y que ese crecimiento redunde en beneficio de las personas y de la organización. En este esquema, los indicadores típicos como nº de cursos o de horas de formación, o la cifra de inversión en cursos, no dicen nada concluyente. Pueden valer como indicadores intermedios, de proceso. Más interés tienen los indicadores de resultado (conocimientos y destrezas adquiridas), y de impacto (satisfacción de las personas y desempeño de la organización).

6. Como apoyo de este enfoque conté cómo el servicio de recursos humanos de Gobierno Vasco está trabajando en sistemas de aprendizaje con medición de los resultados, y que van a servir de base para la carrera profesional del funcionariado. La idea es poder ir acreditando conocimientos y destrezas, que se añaden a tu currículo, y que te abrirán puertas para la movilidad interna. La manera de adquirir esas competencias debería ser indiferente: pueden adquirirse en un curso tradicional, pero también mediante la experiencia en el trabajo. Por ejemplo, sería de gran interés abrir la vía al intercambio entre departamentos; esto es, poder trabajar un tiempo en otro puesto, para aprender, y también para comprender cómo funciona el proceso en otro punto distinto del que uno ocupa.

7. Por fin, puse mi grano de arena en la defensa de un aprendizaje autorregulado. Una parte importante del aprendizaje es difícil de planificar. Además, el entorno empieza a ser tan turbulento que los planes plurianuales se quedan obsoletos en el primer semestre. Incluso cuando el plan de formación es impecable, es difícil que consiga ganar el interés de las personas a las que va dirigido. Por todo eso defiendo, junto a acciones planificadas que repondan a los aspectos más operativos del trabajo, un sistema que deje a las personas, y a los equipos de trabajo, libertad para planificar y diseñar su propio aprendizaje. Cada uno debe velar por su propia empleabilidad, también en las organizaciones públicas. Entre otras consecuencias positivas, la autorregulación favorece la diversidad de nuestra administración en ensalada.

8. Dentro de este epígrafe, también se habló acerca de los planes de acogida. Aquí Joseba Pérez de Heredia nos ofreció una idea que, de puro lógica, es genial: no basta con hacer un plan de acogida, sino que hay que acompañarlo de un plan de despedida. En el IVAP han distinguido tres tipos de casos: las jubilosas jubilaciones, las despedidas voluntarias y, las más difíciles, cuando un eventual, o interino, tiene que abandonar su puesto. Espero que cuando me llegue ese día hagan las cosas bien.

9. Paz Torquemada, de VISESA, también aportó una idea de interés: ellos hacen un plan de inserción. La palabra inserción me encanta y me preocupa a partes iguales. Es verdad que el proceso de empezar a trabajar en una organización es exactamente eso: la inserción en un medio con una cultura desconocida, con unas redes sociales que nos son ajenas, con unos procedimientos cuya lógica se nos escapa. Me preocupa la palabra por sus connotaciones. Cuando hablamos de (re)inserción suele ser en referencia a colectivos desfavorecidos a los que hay que ayudar a integrarse en nuestro modelo social. En todo caso, me gustó el enfoque y me gustó Paz, que está metida en mil aventuras apasionantes. Entre ellas, la elicitación de conductas que demuestran la asunción de valores. Tienes una joya en tu equipo, Pablo.

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