Administraciones en red

1. Mis compañeros y compañeras enunciaron una lista de responsabilidades que competen a los líderes, empezando por la de lograr la satisfacción de los colaboradores, y que incluía conocer y potenciar sus competencias, conducir, motivar, comunicar, enseñar, transmitir la cultura, definir las funciones, adoptar medidas impopulares… Si tuviera tiempo, incluiría aquí un podcast con el tema principal de Superman, the movie.

2. Mi punto de vista es radicalmente otro. El asunto del liderazgo consiste en trazar una distinción entre dos grupos de personas: los que mandan y los que obedecen, los que mueven y los movidos o, si lo preferís, los que facilitan y los facilitados. En este esquema, el reparto de papeles es claro: unos se dedican a empujar, y los demás a resistir.

3. Más interesante me parece apoderar a las personas. Esto supone, para empezar, confianza radical. Es la confianza que merece una persona que es parte de la organización o, dicho al revés, la que tiene una persona cuando la organización es suya. Como pudimos oírle a Josetxo, en las cooperativas y en la administración, es exactamente así: la organización es las personas que la forman y es de las personas que la forman (y, en el caso de lo público, también de algunos millones de accionistas a los que llamamos ciudadanía).

4. En consecuencia, he defendido un liderazgo distribuído, un liderazgo ad hoc donde todos puedan mover y ser movidos, dependidendo del asunto, del lugar y del momento. Una adhocracia pasional. En algunas entidades públicas esto se ha venido haciendo, con luces y sombras, de manera natural, especialmente en aquellas organizaciones que se estructruran como burocracias profesionales, en la sanidad y la enseñanza. Como decía David Bowie, «you can be heroes, just for one day».

5. Cuando llevamos esto al reconocimiento, no me queda más remedio que estar en desacuerdo con las algunas de las experiencias que se han expuesto. Me quedo, en cambio, con la frase de Josetxo Hernández: «El reconocimiento es una filfa. El óptimo del reconocimiento es que las personas no sientan la necesidad de ser reconocidas«.

6. Los sistemas de reconocimiento crean estructuras similares a las escolares. Uno no sabe si lo ha hecho bien hasta que le aprueban en las notas finales. Por eso, en mi intervención he dicho que el principal reconocimiento es el auto(re)conocimiento. Cada cual debe autoevaluarse y reconocer sus puntos fuertes y débiles. Y cuando lo ha hecho bien, autopalmadita en la espalda. En segundo lugar, está el reconocimiento P2P. Quién mejor que los compañeros para reconocer el trabajo bien hecho. Y, después de ellos, los clientes, los proveedores, tus amigos, tu madre…

7. El reconocimiento del jefe directo está también muy bien, siempre que sea en un marco de naturalidad y de cierta transparencia. En todo caso, la percepción del jefe debe contrastarse con la autopercepción del colaborador, con un objetivo alejado del premio/castigo y más dirigido al crecimiento personal. Lo que queremos es que cada uno asuma su propia responsabilidad.

8. Cuando llegamos a la parte de motivación, se produjo una especie de sintonía mágica. Creo que todos estábamos más o menos de acuerdo. Al final, podríamos haber eliminado la palabra motivación y haberla sustituído por compromiso, por pertenencia o por participación.

9. Un elemento clave del compromiso -o de la motivación, si os gusta la palabreja- es «dejar que las personas participen en los proyectos desde el principio, desde la fase cero de un proyecto; que puedan opinar antes de que se tomen las decisiones». Claro que sí: es más fácil sentirse parte de algo cuando has tenido la ocasión de participar en la toma de decisiones.

10. Josetxo Hernández introdujo, en su alocución, otro concepto afín: la gestión por valores. Qué más quería yo. Amagoia, del Ayuntamiento de Bilbao, contó una experiencia de puesta en marcha de un valor concreto: el de la transparencia. Ahí ya se me hizo el culo Pepsi-Cola (perdonen la expresión) y no pude evitar recitar la fórmula «transparencia = claridad x obscenidad«, que provocó algún alzamiento de cejas.

11. También tuve ocasión de explicar la diferencia entre el compromiso intrínseco y el extrínseco. El primero equivale a una expresión de Txus Imaz: «hay que venir motivado de casa«, mientras que el segundo es de lo que se nutren los libros de motivación. La investigación dice que, en sistemas volitivos (como lo son todos en la administración pública) los efectos negativos y positivos del compromiso extrínseco se equiparan, y el resultado suma cero. Por lo tanto, parece lógico dejar de preocuparnos tanto por motivar y, en su lugar, facilitar la participación, para obtener el compromiso.

12. De la retribución casi no se habló. Yo llevaba preparada una cita de Dan Seligman: «un aumento de sueldo es como un Martini: sube el ánimo, pero sólo por un rato«.

12+1. Enrique se sacó de la manga un experimento en directo: preguntó a la audiencia cuántos eran partidarios del salario variable. La gran mayoría alzó la mano. Yo, no. Alguien apuntó luego que, probablemente, quien levantaba la mano lo hacía convencido de que de esa manera mejoraría su situación, pero que pocos estaban así de convencidos en lo que respecta a la organización. No lo sé. En todo caso, parece que la mayoría preferían incentivos al equipo, frente al incentivo individual. En caso de haber incentivos, yo también prefiero el incentivo de equipo.

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