Se buscan directivos públicos
«Si conoces el sector público y tienes experiencia en puestos de dirección podrás desarrollar una atractiva carrera profesional en la Administración Pública. Se ofrece un sueldo digno y un trabajo gratificante al servicio de la ciudadanía.
Todas las candidaturas presentadas serán valoradas por un Tribunal de Selección en base a criterios objetivos. Las personas que cumplan los requisitos exigidos participarán en un proceso selectivo en el que podrán acreditar sus competencias para el desempeño del puesto.
Abstenerse mediocridades y aquellas personas que no compartan los valores públicos«.
Aviso que no soy un experto en selección de personal, ni mucho menos. Pero, de cualquier forma, me lanzo a la piscina con este post en el que pretendo efectuar una aproximación a lo que podrían ser, desde mi punto de vista, los requisitos exigibles para el acceso a la función directiva pública. Me temo que vuestra colaboración va a ser especialmente necesaria en esta ocasión. Nos vemos en los comentarios ;-).
Para suplir mis evidentes carencias en esta materia, he comenzado por documentarme un poco.
He aprendido que los expertos llaman «competencias» a los atributos de una persona que le capacitan para el desempeño de un puesto de trabajo. Me ha gustado la siguiente definición de las «competencias«: «Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad«.
Entonces, nuestro objetivo en este post sería identificar las competencias que cualifican a una persona para realizar adecuadamente las funciones propias de la dirección pública. Vamos a dibujar ese «mirlo blanco» que decía Alorza en su comentario.
Como la ciencia avanza mediante un proceso acumulativo de conocimiento, empecemos viendo lo que han dicho otros al respecto. Rafael Catalá, un compañero de Longo en ESADE, tiene un artículo sobre los «Directivos Públicos» (pdf) en el que hace un somero repaso de todos los aspectos que caracterizan esta figura profesional. En cuanto al perfil de los directivos públicos, Rafael Catalá se apoya en un estudio de Losada publicado en 2001, en el que se destacan los siguientes roles y competencias directivas: rol de resolución de conflictos y asignador de recursos, roles de control, rol de enlace, rol de conceptualización y diseño, y sensibilidad por la globalidad y el largo plazo. Y en el mismo artículo se enumeran las características de los directivos públicos, citando a J. Valero:
- La orientación al riesgo.
- El espíritu innovador.
- La auto motivación.
- La capacidad de análisis.
- La capacidad de formular estrategias.
- La capacidad para dirigir equipos.
- La capacidad para gestionar conflictos.
No me parece que va mal orientado J. Valero. No en vano fue miembro de la Comisión de Expertos para el estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público. Eso sí, tal y como nos había anunciado Alorza, se busca un auténtico «mirlo blanco». Y es que Alorza sabe de estas cosas.
Si retomamos la idea de Pablo Aretxabala de que «los directivos públicos tienen que ser, ante todo, directivos«, podemos asomarnos a las competencias que se manejan por ahí como necesarias para los directivos en general. Así, Pereda y Berrocal (2000) han identificado las siguientes competencias:
1. Cumplimiento de normas y reglas de trabajo
2. Iniciativa personal y creatividad
3. Resistencia al estrés, ánimo estable y controlado
4. Buenas relaciones sociales con los compañeros. Capacidad de motivación para lograr las metas de la empresa.
5. Buenas relaciones con los superiores
6. Orden y minuciosidad en el trabajo. Capacidad de organización, planificación y programación de tareas, tiempos y recursos
7. Resistencia a la monotonía
8. Habilidad para solucionar incidentes
9. Visión positiva de la empresas, compromiso y dedicación. Actitudes y percepciones positivas hacia el trabajo.
10. Capacidad de análisis y reflexión
11. Seguridad en sí mismo. No teme la aparición de dificultades porque confía en que sabrá afrontarlas.
12. Conocimientos profesionales, experiencia. Dominio de los aspectos profesionales y técnicos.
13. Relación efectiva y adecuada con clientes
14. Motivación laboral. Compromiso y entusiasmo con la tarea.
15. Capacidad de decisión, habilidad para tomar decisiones e iniciativa para llevarlas a cabo.
16. Dirección de equipos, capacidad para organizar, motivar y supervisar grupos de trabajo
17. Adaptabilidad, flexibilidad y versatilidad ante las nuevas situaciones.
18. Habilidades de comunicación, capacidad para comunicarse de modo lógico, claro y efectivo.
19. Planificación y organización
20. Creatividad e innovación
21. Sentido de empresa, capacidad de predecir las situaciones de negocio nuevas
22. Conocimientos y habilidades negociadoras
Una lista exhaustiva, sin duda.
Pero nos puede resultar más útil conocer las competencias que proponen para los directivos públicos en administraciones donde este perfil está más consolidado. Así, los británicos han desarrollado un marco de competencias para su Senior Civil Service (pdf), entre las que señalan las siguientes:
- Dar propósito y dirección, creando y comunicando una visión del futuro
- Generar un impacto personal, liderando con el ejemplo
- Pensar estratégicamente, identificando ideas y oportunidades para conseguir objetivos
- Sacar lo mejor de las personas, motivando y desarrollando a las personas para obtener un alto rendimiento
- Aprender y mejorar, avanzando a partir de la experiencia y de nuevas ideas para mejorar los resultados
- Orientación a la prestación de servicios, obteniendo valor por dinero («value for money») y resultados
El marco de competencias del Senior Civil Service (pdf) incluye una lista de comportamientos efectivos e inefectivos para cada una de estas competencias.
Por cierto, ya que hablamos del Civil Service, os recomiendo dar una vuelta por su web, dividida en tres secciones: «soy funcionario«, «quiero ser funcionario» y «sobre la función pública«. Me ha llamado especialmente la atención el apartado «Professional Skills for Government«, donde se pueden consultar de una forma muy visual las competencias necesarias para cada tipo de trabajo público.
En cuanto a los conocimientos, si analizamos la formación que se está impartiendo en los post-grados de las Universidades y de esas Escuelas de Negocios que le gustan a Morgana ;-), podemos identificar materias como las siguientes:
- Organización administrativa.
- Marketing de servicios públicos.
- Análisis y evaluación de políticas públicas.
- Gestión de las personas.
- Finanzas públicas y gestión presupuestaria.
- Utilización de las TICs en las administraciones públicas.
No tengo claro cómo se pueden acreditar este tipo de conocimientos en la selección de directivos públicos. Supongo que no es habitual realizar exámenes de conocimientos en la selección de directivos. Sin embargo, creo que el conocimiento del sector es un aspecto valorable en cualquier ámbito, no sólo en el público.
Como veis, no hace falta inventar la rueda, a estas alturas de la película ya hay mucho pensado sobre cuáles deben ser las competencias de los directivos, en general, y de los públicos, en particular. Lo que toca es seleccionar las que se consideren más adecuadas y determinar los procedimientos para su acreditación. Un buen tema para el próximo post.
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ENHORABUENA!!!!
Excelentes planteamientos, lamento no tener mucho mas tiempo para aportar nuevas opticas, pero si tratare de aportar mi vision de «tu vision».
http://reflexionesderutilio.blogspot.com/2007/11/retroceda-quien-no-se-reconozca.html
No estoy de acuerdo con Senior Manager en que cualquiera con un currículum así no trabajaría en la Administración Pública. Quizás si debiera integrarse una vez titulado y formado no, pero somos muchos los funcionarios que nos hemos ido formando y que seguimos trabajando en la función pública -a veces, para sorpresa de conocidos, con jornadas más largas que en una empresa del sector privado- porque además de gustarnos los retos, creemos firmamente que los cambios se deben gestar desde el interior.
La verdad que eres incansable Iñaki. Cuesta seguirte, pero lo intentamos.La cuestión fundamental para cualquier proceso de selección es definir qué quiero seleccionar. A partir de ahí ya me puedo poner a pensar cómo lo hago. Pero hay que tener primero claro el qué. Y dentro de ello podríamos decir que tiene dos componentes: la funcional (qué competencias son necesarias) y la sectorial (qué elementos específicos según donde se vayan a desempeñar dichas competencias – no es lo mismo un DG de Desarrollo Rural que uno de Sociedad de Información). Complementaré mi comentario con un post que os invito a leer.
Me agrada que cites a Rafa Catalá y a Carlos Losada. El primero ya ha apuntado Rafael Chamorro su amplio curriculum (aunque te ha faltado que también fue Subsecretario de Hacienda y Consejero de Correos) y estoy de acuerdo en que tiene opiniones muy válidas porque, aun habiendo desempeñado altos cargos con gobiernos anteriores, es muy profesional y para nada corporativista. Aunque sea TAC su visión es bastante más elaborada que la de los de este cuerpo que están en la AGE. Ojalá todos pensaran como él !!! Lo digo con conocimiento de causa porque le conozco personalmente.
Carlos Losada es un experto en analizar la función directiva, tanto en los ámbitos privado como público (fue Secretario Gral de Administración Pública en la Generalitat).
Hola Iñaki,
Debo confesarte que soy un poco escéptico en este tema, pues parece que tuviese todo mucho que ver con procesos de selección y retención de directivos que posean las competencias necesarias para desarrollar exitosamente la labor de gestión pública.
Deseo compartir con vosotros mi sospecha de que esto de «cocinar rica gestión pública», si bien requiere que uno se haga con buenos ingredientes y seleccione la mejor «materia prima», depende en realidad de cómo se los «especie» y se los «cocine» después. 🙂
Quiero decir: es una cuestión de situar a esos directivos en un «marco de trabajo» tal, que estimule que el desempeño de su función sea la que los ciudadanos necesitan. Hay que conseguir que los incentivos que regulan la motivación, y por tanto el comportamiento, de nuestros gestores públicos, estimulen precisamente todo eso que has listado: «iniciativa, análisis, riesgo…». ¿Es así?
Suele decirse que tres años trabajando de funcionario bastan para apagar toda la iniciativa y ansia de cambio que pudieran traer consigo los nuevos empleados. Que el entorno jerárquico, burocrático, gremial, etc. es capaz de apaciguar al mejor intencionado; y en ocasiones puede llevar a un santo a convertirse en corrupto.
¿De qué nos sirve «contratar a los mejores» si no van a poder desarrollar su labor en un entorno que les estimule a hacer las cosas bien?
La pregunta sería, claro: ¿y cómo conserguir ese marco de trabajo estimulador que oriente el trabajo del directivo, proporcionándole incentivos y desincentivos que le ayuden a trabajar bien, y que le motiven a desarrollar sus competencias aún más?
Llevaré una vez más el ascua a mi sardina de la «participación ciudadana». Creo que tanto a los políticos como a los gestores, les hace falta mucha más «accountability» (rendimiento de cuentas y asunción de responsabilidades), accountability de calidad, de forma que su labor sea juzgada y adecuadamente recompensada.
¿Cómo hacerlo? La verdad es que no lo sé. Pero creo que el camino pasa por encontrar la forma en que políticos, gestores y funcionarios mantengan un diálogo honesto y continuado con aquellos que se benefician de su trabajo: los ciudadanos. Y que estos tengan poder para recompensarles o… castigarles. Como depositarios que son de la soberanía, y como receptores de los servicios públicos, son ellos los que habrían de orientar, en última instancia, todos los trabajos de los «servidores públicos».
Lamentablemente… esto es algo que no reconocen hoy día ni políticos ni técnicos. Lo que les mueve… son otras cosas. En parte, precisamente, porque ese marco de «incentivos y desincentivos», no está funcionando.
Pienso que cualquier candidato con esas habilidades y experiencia…no buscaría un cargo público pues es seguro y ya sabe que podría obtener mejores beneficios y condiciones en la empresa privada y no hablo de España pues seguro que cualquier multinacional importante se lo llevaría de inmediato. Creo que es mucho curriculum para alguien que pasará a dedicarse al servicio público…es mi opinión
Rafael Catalá no sólo ha sido profesor del ESADE, ha tenido un papel muy significativo en todo el proceo de creación del Estatuto Básico del Empleado Público. Pertenece al Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado y ha sido Director General de la Función Pública, Secretario de Estado de Justicia y muchos otros cargos muy relevantes. J. Valero imagino que será Javier Valero, que también ha sido Subsecretario y ha tenido papeles muy relevantes.
Siempre que leo algo de Rafael Catalá sobre el tema estoy de acuerdo inmediatamente con él, pero él mismo fue Director General de la Función Pública durante los años 1996 al 99 y no pudo sacar adelante el Estatuto.
Son temas enormemente complejos, y además, tanto Rafael como Javier pertenecen a un Cuerpo determinado, Administradores Civiles del Estado, y eso influye en su percepción de como debe ser la Administración. Tengo buen concepto profesional de ambos y básicamente estoy de acuerdo con su planteamiento. Pero este viene ya de los años noventa y aún estamos muy lejos de conseguirlo. Quizás haya que cambiar el planteamiento. También recordar que fue cuando Rafael Catalá era Director General de la Función Püblica, con Rajoy de Ministro de Administraciones Públicas, y Zapatero como diputado portavoz de la Comisión de Administraciones Públicas en el Congreso que se aprobó la LOFAGE, con la cuál ambos partidos estaban básicamente de acuerdo.
Hola Iñaki.
Muchas de las capacidades que refieres, se podrían englobar dentro de eso que llaman «inteligencia emocional», y seguramente haya tests capaces de detetcarla en candidatos, ¿no?